Utbildningsbrev från LinkedIn
Här kan du hitta mina utbildningsbrev från LinkedIn om du inte har tillgång till det. För bästa läsning (om du har ett LinkedInkonto) klicka här!
De från 2025 kommer här med det senaste först!
Att skapa musik (och ledarskap) i mellanrummet
Marie Nordström
Något du kanske inte vet om mig är att jag inte bara jobbar som ledarskaps PT utan även är musiker. Mitt huvudinstrument är slagverk som jag spelat i 45 år. Slagverk, och då framförallt trummor av olika slag, skiljer sig från andra, mer tonala instrument på många sätt. Den främsta skillnaden är mellanrummet – tystnaden – pauserna mellan noterna. Hos ett tonalt instrument så ser musikern på noten hur länge den ska klinga innan nästa not kommer. Om takten är 4/4 så ska varje fjärdedelsnot klinga i tid, just en fjärdedel innan nästa fjärdedelsnot kommer.
För trummare är det annorlunda. Varje slag är i sig precis lika långt som ett annat, för du kan inte slå ett längre slag än just ett slag, så det är i mellanrummet som rytmiken och musiken sker. På bilden nedan ser du hur noterna fördelar sig. Du kanske känner igen den från musikundervisningen i skolan. En helnot, blir två halvnoter som blir fyra fjärdedelar, som blir åtta åttondelar, sexton sextondelar och så vidare. Men varje not är just ett slag som är lika långt i tid som det tidigare, oavsett hur de skrivna noterna ser ut. Oavsett hur länge eller hur kort jag måste vänta på att slå nästa slag. Så det är just i mellanrummet, i tystnaden, som musiken sker.
Inom musikteori är det alltså inte noterna i sig som skapar musikalisk upplevelse, utan spänningen mellan dem – pauserna, fördröjningen, rytmisk variation och det som inte spelas men ändå hörs, som man känner i kroppen. På liknande sätt fungerar mattering; det är inte alltid något som sägs. Inte alltid något som görs. Ofta sker det i det som inte sägs – men ändå märks. I pausen före ett svar. I blicken som dröjer kvar. I handen som inte greppar, men finns där – öppen. Det är där, i tystnaden mellan orden, som betydelsen bor.
Precis som musik uppstår i mellanrummet mellan noterna, uppstår känslan av att vara sedd, behövd och bekräftad – i mellanrummet mellan våra handlingar, ord, tankar och idéer. Det är inte den ständiga aktiviteten som skapar närvaro, utan vilan däremellan. Inte bara det vi gör – utan hur vi är med varandra i det vi inte gör.
Tystnaden är inte tom. Den är full av lyssnande. Full av möjligheten att bli hörd.
I mellanrummet finns en öppenhet. Ett mellan där något kan uppstå. Där vi inte pressar in vår nästa replik, utan bjuder in en annan. Där vi inte bara väntar på vår tur att tala, utan verkligen väntar in den andra. Det är där mattering bor – i detta svävande, nästan osynliga fält. I övergången mellan två andetag. I tystnaden före ett erkännande. I stillheten efter ett misstag, där förlåtelse kan få rum att slå rot. Det är därför mattering är något mer än handling. Det är en känsla som växer i relationens mellanrum. I det vi delar, men aldrig helt kan hålla fast.
Vi lever och verkar i en tid där kraven på ledarskap är både tydligare och mer komplexa än någonsin. Effektivitet, hållbarhet, innovation och engagemang – det moderna ledarskapet förväntas bära allt detta samtidigt. Men mitt i alla strategier och verktyg, glöms något fundamentalt ofta bort; känslan av att vara betydelsefull. Att spela roll. Att vara sedd, behövd och bekräftad – inte bara för det man gör, utan för den man är.
Mattering handlar om att uppleva sig själv som viktig i andras ögon – som någon vars närvaro, tankar och bidrag faktiskt gör skillnad. Det är en grundläggande psykologisk drivkraft och samtidigt ett socialt klimat som vi tillsammans skapar. Den goda nyheten är att mattering inte kräver stora systemförändringar eller avancerade insatser. Den kräver något mycket enklare – men långt ifrån lätt – mellanrum.
Mellanrummet som ledarskapsarena
Många teorier om ledarskap fokuserar på vad vi gör – beslut, mål, struktur och kommunikation. Mattering fokuserar istället på hur vi är med varandra – särskilt i det som inte syns direkt; i pausen före ett svar, i tystnaden efter en svår fråga, i blicken som dröjer kvar efter ett möte, i de små gesterna, nyanserna, andrummet mellan ord och handling.
Det är frestande att förstå mattering som något som enbart uppstår i direkta handlingar – att det är genom bekräftelse, synliggörande, konkret inkludering eller verbal uppmuntran som känslan av att vara betydelsefull för andra uppstår. Men vi glömmer ofta just mellanrummet.
Det är där mattering uppstår. Inte i flödet av aktiviteter – utan i närvarons kvalitet. Mattering är inte något som tydligt kan formuleras i ett styrdokument eller en policy. Mattering är något som märks, som känns och som förmedlas kroppsligt och relationellt.
Ett matteringbaserat ledarskap handlar inte om att bli en perfekt ledare. Det handlar om att bli en sann ledare. En ledare som bär det ansvar som relationer kräver – och som gör det genom att ge plats åt andra att få känna sig verkligt betydelsefulla. Det är inte alltid synligt och inte alltid mätbart. Men det är alltid avgörande. Och det börjar precis här – i mellanrummet.
Neuropsykologiskt finns det stöd för detta. Människans känslighet för mikrosignaler – subtila förändringar i ansiktsuttryck, kroppsspråk, röstläge och timing, är väl dokumenterad. Vårt sociala nervsystem läser av dessa signaler snabbare än vårt medvetna tänkande hinner formulera en tolkning. En fördröjning på ett par hundradelar av en sekund i någon annans reaktion kan aktivera upplevelsen av att vara oviktig – eller dess motsats – att vara sedd.
Mattering sker alltså inte enbart i kommunikativa yttranden, utan i kommunikativa mellanrum. I det utrymme som inte fylls med information, utan med närvaro. Det handlar om vilket utrymme någon ges, men också hur detta utrymme hålls.
Inom den fenomenologiska traditionen talar man om intentionalitet – att medvetandet alltid är riktat mot något. Men mattering kräver mer än riktning. Det kräver att den andra inte bara är objekt för vår uppmärksamhet, utan subjekt i sin egen rätt, som vi förmår att möta utan att vilja förklara, kategorisera eller använda.
Här uppstår mellanrummet som ett slags kontemplativt fält. Ett utrymme där vi tillfälligt avstår från att veta, förstå och reagera. Ett fält av icke-vetande som tillåter den andre att existera på egna villkor. Det kräver emotionell disciplin att vistas där. Att inte fylla tomheten för snabbt. Att inte svara innan den andra hunnit tänka färdigt. Att inte reducera det mellanmänskliga till innehåll och prestation.
Mellanrummet i en relation blir därför ett mått på vår mognad, inte minst i ledarskap. En chef som omedelbart fyller varje tystnad, som söker lösningar innan problemet ens formulerats, som svarar snabbt för att visa sig kompetent, missar det verkliga samspelet. Mattering som ledarskapsprincip kräver närvaro i det processuella. Det kräver att man stannar kvar i det osäkra tillstånd där relationen ännu inte stabiliserats – och litar på att det i sig är meningsfullt.
Sociologen Arlie Hochschild har visat hur känsloregler – kulturellt styrda normer för vad man får känna och uttrycka – formar våra sociala beteenden. Men mattering, när det är äkta, kräver något som ligger under dessa regler, en grundläggande mänsklig responsivitet. En öppenhet för den andres subjektivitet som inte är styrd av nytta, utan av erkännande.
Och här är mellanrummet avgörande. Det är endast där, i frånvaron av omedelbar nytta eller tydlig funktion, som äkta responsivitet kan prövas. Vi vet om vi är betydelsefulla först när någon stannar kvar i tystnaden med oss – inte för att de måste, utan för att de vill. Det är i den pausen, i den inlyssnande hållningen, som människans existentiella betydelse för en annan blir verklig.
Att skapa mattering är därför inte att lägga till fler åtgärder, utan ofta att ta ett steg tillbaka. Att ge plats snarare än att fylla den. Att tillåta det ofärdiga, det halvsagda eller det emotionellt komplexa. Det är att erkänna mellanrummets värde – inte som något som behöver överbryggas, utan som något som i sig bär på mening.
Varför är just mattering – särskilt som ett mellanrum – överlägset andra teorier?
Om man vill leda mer matteringbaserat så måste vi alltså se till tomrummet. Vad fyller vi det med? Och varför? Och hur ska vi få den matteringbaserade organisationen på plats? I sammanställningen nedan (som jag verkligen tycker att du ska spara) får du svar på varför, hur och vad du ska göra samt vilken effekt ditt görande får. Du får reda på varför mattering är överlägset alla andra teorier, hur mattering fungerar samt exempel på konkreta och tillämpliga handlingar i vardagen. Jag beskriver även vad ditt förändrade handlingssätt får för effekt eller vad det möjliggör för individ, grupp eller organisation.
1. För att mattering föregår allt annat.
De flesta psykologiska och sociologiska teorier tar sin början i beteenden, reaktioner, mål eller behov. Mattering däremot adresserar något mer grundläggande – känslan av existentiell betydelse i en relation. Det är inte ett tillstånd vi når efter att andra behov blivit uppfyllda – det är en förutsättning för att vi ska kunna uppfatta andra behov som meningsfulla att ens försöka tillgodose.
Inom Maslows behovstrappa (som egentligen inte var en trappa alls…) har detta ofta tolkats som en del av tillhörighet, men modern forskning – särskilt av Zach Mercurio och Gordon Flett – visar att mattering är ett oberoende, mer grundläggande fenomen. Utan mattering saknar motivationen grund.
Varför:Människor behöver känna att de spelar roll – inte bara för sin uppgift, utan för helheten. Utan den känslan minskar ansvarstagande, initiativ och motivation.
Hur: När du visar att varje person är viktig i sig, inte bara som funktion, skapar du en grundtrygghet som påverkar allt samspel.
Gör detta i din ledarroll:
– Ta dig tid att säga ”Jag är glad att du är här idag” – utan att koppla det till prestation.
– Inled möten med kort närvaro-runda: ”Hur är det att vara du idag?”
– Avsluta samtal med ”Är det något du behöver från mig för att känna att du spelar roll i det här?”
Reflektionsfråga:
Hur ofta visar jag att jag ser personen bakom rollen?
Teamövning:
Gör en runda i teamet: “Vad får dig att känna att du spelar roll här?”
2. För att mattering är både ömsesidigt och individuellt
Till skillnad från modeller som fokuserar på antingen det inre (ex. självkänsla) eller det yttre (ex. relationsbeteenden), sammanfogar mattering båda. Det är en känsla som uppstår i samspelet mellan hur jag uppfattar mig själv och hur jag uppfattar att andra uppfattar mig. Den är alltså inte bara internaliserad, utan resonant – den kräver ett svar från omvärlden. Den kräver ett mellanrum.
Varför: Du kan tro att du visar uppskattning – men det är först när den andre upplever det som det faktiskt blir verkligt.
Hur: Mattering kräver ett verkligt gensvar. Du behöver spegla individens unika bidrag, inte bara säga “bra jobbat”.
Gör detta i din ledarroll:
Fråga: “Vad får dig att känna dig mest betydelsefull på jobbet?”
Bekräfta något konkret och personligt: “Jag uppskattar att du alltid fångar upp när någon annan halkar efter.”
Skapa en rutin där du varje vecka uppmärksammar en individs påverkan.
Reflektionsfråga:
Ser jag verkligen varje medarbetare – eller tenderar jag att se resultat?
Teamövning:
“En sak du gjort den här veckan som påverkat mig är…” (kör en runda i teamet)
3. För att mattering tillför dimensionen av ömsesidigt ansvar i relationer.
Inom relationsteori finns många starka modeller: anknytningsteori, transaktionsanalys, icke-våldsamma kommunikationsmodeller. Men de tenderar att fokusera på trygghet, kommunikationsstil eller konfliktlösning. Mattering tillför frågan: är du viktig i mitt liv – inte bara trygg, utan central?
I mellanrummet visar sig denna betydelse inte som funktion utan som närvaro. Det är inte vad jag gör för dig – utan hur jag bär dig i mitt inre fält av uppmärksamhet. I pedagogik är detta grunden för trygg lärandemiljö: elever lär inte av den som bara informerar – de lär av den som ser dem som viktiga.
Varför: Relationer fungerar inte på envägskommunikation. När medarbetare får påverka och känna sig viktiga för helheten så ökar ansvarstagandet.
Hur: När du bjuder in till delaktighet, spegling och ägarskap skapar du en kultur där människor bär varandra.
Gör detta i din ledarroll:
Skapa tid för “vad har varit meningsfullt för dig i veckan?”
Låt teamet regelbundet lyfta varandras styrkor.
Fråga: “Vad vill du bidra med framåt, utifrån det du är bra på?”
Reflektionsfråga:
Delar jag ansvar – eller delegerar jag bara uppgifter?
Teamövning:
Välj ut ett möte i månaden där agendan är: “Vad bär vi tillsammans?”
4. För att mattering är neurologiskt spårbart – och evolutionärt rimligt.
Människans nervsystem är socialt kalibrerat. Stephen Porges polyvagala teori visar att vårt autonoma nervsystem söker efter säkerhet i relation, det vill säga hur människors sociala samspel och respons på stress styrs av det autonoma nervsystemet och visar på sambandet mellan kroppsliga reaktioner, tankar och känslor. Vi scannar omedvetet om vi är sedda, erkända och inkluderade. Mattering är det sociala nervsystemets grundsignal – du spelar roll. När denna signal uteblir aktiveras vårt försvar. Vi reagerar inte bara med skam eller osäkerhet – vi börjar koppla ur empati, tillit och motivation.
Mattering som modell förklarar därmed varför klassiska motivationssystem – belöning, ansvar, makt – ofta misslyckas när känslan av att vara betydelsefull saknas. Ingen extern belöning kan väga upp en intern känsla av att inte spela roll.
Varför: När vi upplever att vi inte spelar roll, går vi i stressläge. Då slutar vi vara nyfikna, öppna och kreativa.
Hur: Mattering reglerar vårt sociala nervsystem – och gör att vi vågar vara oss själva.
Gör detta i din ledarroll:
Tala långsamt och ge plats för tystnad.
Använd ögonkontakt och kroppsspråk som visar att du är närvarande.
Bekräfta känslor – inte bara fakta: “Det låter som att det tog på dig – tack för att du säger det.”
Reflektionsfråga:
Hur reagerar jag på andras känslor? Har jag modet att stanna kvar i dem?
Teamövning:
“När kände du dig tryggast i teamet den senaste månaden – och varför?”
5. För att mattering är kontextoberoende men relationsberoende.
Teorier som Self-Determination Theory, Grit, Flow eller Growth Mindset är kraftfulla – men ofta beroende av yttre ramar som prestation, målsättning eller återkoppling. Mattering är inte bundet till kontexten, utan till relationen. Du kan känna mattering i ett sjukhusrum, i ett klassrum, i en konflikt, i ett ledningsmöte – om det finns ett mänskligt gensvar som säger du är nödvändig här.
Det gör mattering till en bärande princip snarare än ett verktyg – något som skapar bärighet oavsett yttre villkor.
Varför: Det är inte vad vi gör utan hurvi är tillsammans som avgör. Mattering fungerar i svåra samtal, i vardagen likväl som i kris.
Hur: Det krävs inte perfekta förutsättningar – bara att vi ger varandra utrymme.
Gör detta i din ledarroll:
Visa att vardagsmötet är viktigt: “Jag uppskattar att vi fick den här stunden.”
Lyft små saker spontant: “När du log mot henne i korridoren – det räknas.”
Säg “jag ser dig” även när det inte är planerat.
Reflektionsfråga:
Gör jag rum för betydelse i det lilla – eller väntar jag på rätt tillfälle?
Teamövning:
“En vardaglig sak som gjorde skillnad för mig i veckan…” (delningsrunda)
6. För att mattering adresserar både det som är synligt och det som är dolt.
I organisationsteori är mycket fokus lagt på struktur, kultur, strategi och tydlighet. Det är nödvändigt – men det missar det mest kraftfulla, nämligen de mikrosignaler vi sänder ut. Den som upplever mattering kommer bidra, stanna och stå kvar. Den som inte gör det – oavsett hur många en-till-en som hålls – kommer dra sig undan, mentalt checka ut eller börja söka efter mening någon annanstans.
Mattering förklarar det osynliga arbetsmiljökapitalet som ligger under alla mätbara parametrar.
Varför: Det är inte bara siffror som skapar resultat – det är relationer. Och relationer bygger på att känna sig viktig.
Hur: Mattering ökar lojalitet, vilja och ansvar – inte genom kontroll utan genom känslomässigt kapital.
Gör detta i din ledarroll:
Lyft insatser som annars inte syns: “Jag såg att du städade undan i köket – det gör att vi trivs här.”
Inför “veckans bidrag” där något litet men betydelsefullt lyfts upp.
Fråga: “Vilka delar av din insats här märks – och vilka märks inte?”
Reflektionsfråga:
Vilket är mitt teams osynliga arbete – och hur kan jag synliggöra det?
Teamövning:
“Vilka är våra dolda hjältar – och vad säger det om vår kultur?”
7. För att mattering är ett etiskt förhållningssätt och inte bara en känsla.
Mattering är inte bara något vi känner. Det är något vi väljer att ge. Det är ett ställningstagande – att skapa mellanrum där en annan människa får träda fram i sin fulla komplexitet, utan krav på omedelbar funktion. Det är att ge plats, och att låta platsen vara bärande och inte tom.
Det gör mattering till en form av praktisk etik – en vardaglig moralisk hållning som går bortom principer och in i all praktik. Det är skillnaden mellan att behandla någon korrekt och att behandla någon som oumbärlig. Det är det enda vi aldrig kan kräva – men alltid kan ge.
Varför: Det handlar inte bara om att “göra rätt” utan om att vilja bidra till att andra människor upplever sin betydelse.
Hur: Mattering är att skapa mellanrum där andra får finnas fullt ut – utan att behöva prestera eller förklara.
Gör detta i din ledarroll:
Träna dig på att inte avsluta samtal – lämna plats för andras avslut.
Fråga: “Vad tänker du – innan jag säger mitt?”
Modellera mattering: visa att du ser andra även när det inte är formellt.
Reflektionsfråga:
Är mitt ledarskap ett erkännande av andras betydelse – eller ett krav på prestation?
Teamövning:
“När kände du att någon chef eller kollega lät dig vara viktig – utan att du behövde bevisa det?”
Marie är en otroligt driven organisationskonsult med massvis med kreativa idéer och praktiska lösningar. Hon stöttar och ger råd i frågor med bred kompetens och stort kunnande. Hon är enkel att samarbeta med och lämnar en alltid på gott humör och full med inspiration. Rekommenderas å det varmaste. Klient
När du nu läst, reflekterat och kanske till och med testat några av förslagen i detta material, har du klivit in i en annan typ av ledarskapsrum. Ett rum där det inte längre räcker med att förstå vad som behöver göras – utan där det avgörande är hur du äri relation till andra människor.
Du har också sett att mattering inte är ett tillfälligt modeord. Det är inte ett nytt koncept bland många andra – det är en förklaringsmodell som skär igenom mycket av det vi intuitivt vet, men inte alltid kunnat sätta ord på:
Att människor slutar försöka långt innan de lämnar.
Att ansvar inte tvingas fram – det ges.
Att tystnad kan bära mer än ord.
Att det viktigaste i ledarskap sällan går att visa i en PowerPoint men att det alltid känns i ett rum.
Mattering är inte ett verktyg – det är ett förhållningssätt. Det är ett beslut om att varje relation i din ledarvardag bär ett frö av antingen tillhörighet eller frånkoppling. Och att du har kraften att välja vilket.
Detta utbildningsbrev har erbjudit dig sju dörrar in i mattering som ledarskapsprincip – med förklaringar, konkreta beteenden och arbetsmaterial. Men arbetet med mattering slutar inte här. Det pågår i varje samtal du leder, varje team du formar, varje mikrosignal du sänder.
Och det bästa? Det kräver inte mer tid. Det kräver bara mer medvetenhet! Så nästa gång du står inför en svår fråga, en låg energi i teamet, en relation som skaver – ställ dig inte bara frågan Vad ska jag göra? Fråga dig också: Vad saknas i mellanrummet här? Kanske är det där svaret finns.
Några sista ord…
Gör mattering till något du återkommer till.
Gör det till samtalsämne i dina chefsgrupper.
Gör det till en del av ditt språk.
Men framför allt – gör det till en del av hur du bemöter andra människor i ditt ledarskap.
Därifrån skapas det som bär – människor som vill, som stannar, som vågar. Och det börjar – som alltid – i mellanrummet.
Ha en skön och matteringfylld vecka och kom ihåg att mattering är det som gör dig till den ledare du själv vill ha!
Och en sak till: vill du ha stöttning på vägen så finns jag dels IRL, bara hör av dig, eller så kan du skriva samtalskort i kommentarerna så skickar jag kloka samtalskort att använda på jobbet direkt till dig! Är vi inte kontakter så kan det krävas att vi connectar först!
Marie
Att känna sig uppkopplad men frånkopplad, produktiv men tom, närvarande men inte inräknad
Marie Nordström
Det är något med tiden vi lever i som tränger sig in i människors nervsystem, även hos dem som håller masken. Det syns inte alltid i höjda röster eller kaos. Ofta syns det i små skiftningar. I blicken som inte riktigt möter någon annans. I det avbrutna skrattet. I den plikttrogna rapporten som skickas men saknar känsla. Det uteblivna telefonsamtalet. Människor är inte främst stressade – de är bortkopplade från sitt inre syfte. Det som tidigare drev oss – viljan att bidra, känna mening, tillhöra – verkar mattas. Inte på grund av lathet eller bristande ambitioner. Utan för att något grundläggande verkar ha glidit undan: Känslan av att vara verkligt viktig. För någon. I något.
Samtiden erbjuder oss alla yttre bekräftelser vi kan önska – men den lämnar oss ofta utan svar på de inre frågorna. Du kan leverera en rapport, nå ett mål, få uppskattning – och ändå gå hem med en gnagande känsla – Vad spelar det för roll, egentligen?
När denna känsla smyger sig in i arbetslivet uppstår ett tillstånd där människor gör saker – men utan att vara förbundna med ett varför. Det leder inte nödvändigtvis till minskad produktivitet. Men det leder till att vi töms långsamt, utan att exakt förstå varför. Det är detta mattering adresserar, inte bara vår roll i systemet, utan vår upplevelse av att vara en levande del i något större, något som inte fungerar utan oss – inte för att vi är oumbärliga, utan för att vi är inräknade.
När människor slutar känna sig viktiga för andra – inte som funktion, utan som person – uppstår en osynlig förlust. Det märks sällan i form av protest. Ofta märks det i det som tystnar. Den kreativa tanken som inte sägs. Omtanken som inte blir till handling. Ansvar som blir mekanik, inte initiativ. Och kanske viktigast av allt – att den inre dialogen slutar ställa frågor som börjar med varför. När människan slutar bry sig om sitt varför kan ledarskapet inte längre räkna med kraft inifrån. Då blir yttre styrning nödvändig – kontroll, incitament, uppföljning – men det är alltid en efterhandskonstruktion. Den verkliga motivationen bor i känslan av att jag spelar roll och att mitt bidrag betyder något för någon.
Vi befinner oss också i en tid där många människor, över sektorer, generationer och positioner, uttrycker en gemensam känsla: – vi orkar inte som förut. Och det handlar inte (bara) om att vi blivit äldre och tröttare. Det handlar om att spela roll – göra verklig skillnad. För det är inte bara tröttheten som är ny. Det är bristen på riktning i tröttheten. En annan sorts utmattning, inte orsakad av tempo eller krav – utan av brist på gensvar. Av att vara inbegripen i något som saknar konturer. Att känna sig uppkopplad men frånkopplad, produktiv men tom, närvarande men inte inräknad. Det här är inte en individuell problematik. Det är ett samhällets tillstånd. Och i det tillståndet, bär arbetsplatser och ledare ett särskilt ansvar. Inte för att lösa människors liv, utan för att bidra till det sammanhang som får människor att vilja vara kvar i sina liv.
Vi har länge talat om arbetslivet som en arena för utveckling, prestation och innovation. Men sällan om det som det också är: ett mänskligt sammanhang, ett rum där människor orienterar sig socialt, emotionellt och existentiellt och ett nav för vardagens rytm och identitet. För många är det på jobbet man möts, bekräftas, utmanas – och ibland även räddas. När vi underskattar arbetsplatsens funktion som socialt nervsystem, minskar vi vår förståelse för hur människor fungerar. Vi börjar tro att det är möjligt att leda utan relation. Det är det inte.
Mattering är alltså inte en snällhetsprincip. Det är ett hållbarhetsbegrepp. Det är en konkret arbetsmiljöfaktor – och en ledarskapsstrategi. Det är ledarskapets svar på den existentiella tröttheten. När jag vet att min närvaro märks, att mitt bidrag blir uppskattat och min roll känns unik – då uppstår mattering. När den upplevelsen bärs kollektivt, skapas en kultur där människor känner sig förbundna. Ett sammanhang där ansvar växer naturligt och ett klimat där människor orkar befinna sig – även när det är svårt.
När du får höra saker som: jag vet inte längre varför jag gör det här, det spelar ingen roll om jag kommer in eller inte – någon annan tar över eller det känns som att jag pratar, men ingen lyssnar så tänk inte att det är vardagsgnäll. Det är signaler. Signaler på att något grundläggande saknas. Inte motivation. Inte kompetens. Utan mattering.
Det traditionella sättet att tala om motivation och prestation är ofta kopplat till incitament som tydliga mål, belöningar, karriärvägar. Men i tider av kris fungerar dessa inte på samma sätt. När människor bär på existentiell oro når inte yttre belöningar hela vägen in. Det som når in är upplevelsen av mening. Av att man har en plats. Och av att någon märker att man är där.
Det betyder inte att vi ska överge struktur, krav eller resultat – tvärtom. Men det betyder att vi som ledare behöver integrera ett relationellt ansvar: Att säkerställa att människor känner sig betydelsefulla – inte för att vi är snälla, utan för att det är det som håller ihop grupper, kulturer och system i oroliga tider. Mattering är inte en teknik. Det är inte en metod. Det är en grundhållning – som behöver få plats i kultur, i samtal och i ledarskap.
I ett samhälle där oron blivit bakgrundsbrus är det alldeles för lätt att vänja sig. Det som för bara några år sedan hade känts otänkbart – att följa krig i realtid, att få pushnotiser om ekonomikollaps, att behöva vara tillgänglig under kris efter kris – har blivit vardag. Men människor vänjer sig inte utan konsekvenser. Det sker ett långsamt läckage: av energi, av riktning, av mening…
Samtidigt fortsätter arbetslivet som om inget har hänt. Vi planerar som vanligt. Vi mäter, vi utvecklar, vi optimerar. Men under ytan finns en växande trötthet. En tyst fråga som allt fler bär på – Varför gör jag det här – och för vem spelar det egentligen någon roll? Det är ingen liten fråga. Den är central. Och den har ett namn: mattering. När det inte finns mattering aktiveras samma biologiska stressresponser som vid fysisk fara. Det är kroppens sätt att säga att du är på väg att hamna utanför flocken.
I ett sunt ekosystem finns balans. Varje organism fyller sin funktion men har också sitt värde – genom sin inverkan på helheten. Om en del försvinner påverkas allt. På samma sätt fungerar mänskliga system – organisationer, team, ledningsgrupper. När en individ inte längre känner sin påverkan på helheten så uppstår obalans. Inte bara i personen själv – utan i hela systemets bärkraft. Det blir tystare. Tyngre. Långsammare. En människa som inte upplever mattering påverkar alla andra – just därför att mattering är relationellt.
Mattering kan bara existera i kontakt.
Utan kontakt – inget gensvar.
Utan gensvar – ingen betydelse.
Utan betydelse – ingen kraft.
Därför är mattering inte ett mjukt värde – utan en hård nödvändighet
Mattering är alltså inte en känsla i största allmänhet. Det är ett tydligt tillstånd som skapas i kontakt med andra, av att vara en del i ett system. Det är att veta att man spelar roll för någon annan – inte abstrakt, inte teoretiskt, utan konkret, levande och förankrat i det vardagliga. Mattering, precis som mående, är svårt att mäta i metrics men du kommer att se skillnad på arbetsglädjen, sjukskrivningarna och på personalomsättningen om ett tag.
De tre nycklarna till mattering
- SEDD – Jag märks här. Min närvaro registreras, min tystnad noteras.
- BEKRÄFTAD – Jag blir bekräftad här. Det jag gör betyder något, inte bara för siffrorna, utan för någon annan.
- BEHÖVD – Jag behövs här. Det spelar roll att just jag är på plats – inte bara någon.
När dessa tre känslor är närvarande uppstår inre stabilitet. Inte som ett skydd mot livets prövningar, utan som en grund att stå på när det skakar. För mattering är inte ett skydd mot kris. Men det är ett system för psykologisk hållfasthet.
När människor känner att de är inräknade, sedda och behövda så ökar samarbetsviljan, minskar motståndet och människor mer benägna att ta ansvar – även när svaret är osäkert. Mattering är alltså en form av motståndskraft, inte i bemärkelsen att stå emot förändring, utan i att kunna möta den utan att förlora sig själv.
Att förstå mattering på djupet
Mattering är relationell, inte individuell
Det är lätt att tro att det är individens ansvar att känna mening. Men mattering kan inte uppstå i ensamhet. Det kräver ett gensvar. Det räcker inte att vara viktig för sig själv – man måste få spegling nog för att känna sig viktig för andra. Därför är mattering alltid ett systemansvar.
Mattering kräver medveten närvaro
I en värld som ständigt splittrar vår uppmärksamhet, är det en motståndshandling att verkligen se någon. Det tar tid, det tar fokus, det kräver närvaro. Men när vi gör det, förstärks det som är verkligt – kontakt, tillhörighet och betydelse.
Mattering bygger ansvar, inte beroende
Det kan verka som att mattering är att ”pyssla om” medarbetare – men det är tvärtom. Människor som känner att de räknas vill också bidra. Det är känslan av betydelse som gör ansvar möjligt – inte tvärtom.
Mattering kräver språk
Det som inte sägs finns inte i kulturen. Därför behöver vi börja prata om betydelsefullhet på ett nytt sätt. Det handlar om att öva på att synliggöra människors närvaro och påverkan, inte bara deras resultat.
Ledarskapets inre arbete
Att arbeta matteringbaserat kräver mer än tekniker. Det kräver att ledaren själv är förankrad i sin egen betydelse – inte som funktion, utan som människa. Det kräver reflektion, självkännedom och emotionell styrka. Så fråga dig själv: hur vet jag själv att jag spelar roll? Hur visar jag medvetet att andra spelar roll? Hur hanterar jag min egen oro – så att jag inte överför den som kontrollbehov på andra? Hur förhåller jag mig till det jag inte kan mäta – men ändå vet är avgörande? Ledarskap i vår tid är inte primärt att kunna svara snabbt. Det är att stå kvar när ingen har svaren – och ändå skapa en plats där människor känner att det är värt att stanna på.
Att leda med mattering som kompass kräver att vi själva står i kontakt med vår mänskliga betydelse – inte bara med vår funktion.
Det innebär att ledarskapet förskjuts:
Från att vara informationsbärare till att vara meningsbärare.
Från att vara planerare till att vara närvarobärare.
Från att hålla ordning till att hålla människor – även i det osäkra.
Det är ett ledarskap som inte bara frågar Vad gör du? utan Hur upplever du att du räknas här? Vad betyder din närvaro för oss andra? Vad skulle fattas om du inte var här?
Det är frågor som kräver mod – men det är just detta mod som bygger kulturer av verklig hållbarhet. Vi pratar ofta om resiliens – förmågan att stå emot tryck. Men kanske är det dags att tala om relevans – förmågan att känna sig betydelsefull även när trycket är högt.
Det är inte hårdhet som hjälper oss igenom. Det är förankring. Inte att stänga av – utan att vara i kontakt med något som bär. Den mest bärkraftiga erfarenheten är att känna att jag spelar roll – för någon, i något sammanhang och som räknar med mig. Och människor som mår bra levererar bra!
Mår du bra i ditt ledarskap? Människor som mår bra levererar bra! Kontakta mig så stöttar jag upp när du behöver någon som hjälper dig att orka mer och fatta klokare beslut! 070 –720 5640
Och hur ska vi då orka?
Vi orkar inte genom att jobba snabbare. Vi orkar inte genom att blunda. Vi orkar inte ens genom att förstå och hantera allt.
Vi orkar när vi känner att vi bärs av något tillsammans. När vårt arbete sätts i relation till ett större sammanhang. När vår närvaro inte tas för given. När vår betydelse är synlig – för oss själva och för andra.
Så fråga dig själv:
Vem märker när jag inte är där? Det är en fråga som kan avgöra huruvida jag känner mig som en kugge – eller som en människa i ett sammanhang.
Vem spelar roll för mig – just nu? Mattering är inte bara något vi tar emot. Det är något vi ger – och relationen går åt båda håll.
Hur gör vi det svårt att känna sig osynlig i vår kultur? Mattering kan odlas genom språk, struktur och stämning. Det kräver inte mer – bara ett annorlunda tänk.
Att bygga framtiden i det lilla
Det är lätt att tro att framtiden formas av stora strategier men det gör den sällan. Den formas av hur vi får varandra att känna i det lilla. Det handlar inte om att göra fler saker. Det handlar om att göra vanliga saker med större medvetenhet.
Vad är det som håller – när allt annat rör sig? När omvärlden förlorar kontur, blir vår inre och gemensamma kompass viktigare. Mattering är en sådan kompass. Den pekar inte ut en destination – den pekar ut en riktning. En riktning som bygger på tillit, närvaro, och att varje människa – mitt i sin roll, sin sårbarhet och sin kraft – får känna: Jag räknas. Jag hör hit. Jag spelar roll.
Därifrån kan vi bygga nytt. Och därifrån kan vi orka – tillsammans.
Påskpresenter
Vill du ha ett handfast arbetsmaterial om mattering att jobba med på just din arbetsplats? Kommentera detta utbildningsbrev med “Mattering Matters” så skickar jag det till dig! Är vi inte redan kontakter så kan det behövas att du connectar först!
Om du vill köpa min bok “Chefen som ströp katten och gick hem – en annorlunda ledarskapsbok om det matteringbaserade ledarskapet” så hittar du den på www.mattering.se
Jag finns här för dig ledare som behöver ett bollplank, en stötta i vardagen och en trygg samtalspartner. Jag har plats för ytterligare prenumerationsklienter.
Ha nu härliga och matteringfyllda vårveckor så hörs vi efter påsk! Passa på att utöva mattering på dem som står dig nära – du har en massa lediga dagar framför dig! Och gå till jobbet varje dag innan dess med syftet att göra skillnad för någon och ta steget mot att bli den ledare du själv vill ha!
Marie
Cyklar och mattering – hur hänger det ihop med ledarskap?
Marie Nordström
Det ligger något i luften nu. Känner du det? Ljusets återkomst. Gruset på asfalten som vi drar in i kilovis i lägenheten och som vi kommer att hitta rester av i parketten fram till nästa vinter. Viljan att röra sig framåt och komma ut och vidare i livet. Jag känner att jag börjat snegla på de där sakerna jag kommer att behöva under den ljusa tiden – utflyktsprylar (kanske måste köpa en ny termos?), håller stolarna för ytterligare en säsong? Kanske skulle jag lämna in hjulen på cykelvagnen till reparation i god tid? Inser att jag måste köpa en ny cykelkorg då någon tjuvande typ i vintras trodde att både den (fastskruvad på cykeln) och cykellampan tillhörde dem…
Jag är en av dem som verkligen älskar min cykel. Den ger mig friheten att komma bort från stan utan att använda mig av kommunala transporter för i Göteborgs city har man oftast ingen bil. För några år sedan (ja, under pandemin) köpte jag en cykelvagn så att jag, precis som när man packar bilen för en utflykt, kunde få med mig det jag behövde. Har du inte investerat i en sådan så gör det nu – köp en begagnad och testa för det är många som byter upp sig just nu!
Jag har en elcykel vilket även påminner mig om att jag måste komma ihåg att ladda batterierna med jämna mellanrum… både cykelns och mina egna! (Note to self!)
Men hur hör cykling ihop med ledarskap? Jo, ingen cykel rullar utan ett nav. Och ingen människa vill bara snurra – vi vill höra ihop, spela roll, vara del av något som bär och kanske är det nu, i övergången mellan vinter och vår, som vi bäst förstår vad ledarskap är. Att vara den tysta mittpunkten där riktning och relation möts. Att hålla samman – så att andra kan ta fart.
Ledarskap som ett cykelhjul
I matteringteorin finns tre centrala behov: att vara sedd, bli bekräftad och känna sig behövd. Dessa behov är inte känslomässiga bonusar, utan fundamentala villkor för engagemang, motivation och resiliens. När en individ inte känner sig betydelsefull i sitt sammanhang, slocknar den psykologiska motorn. Detta gäller inte minst i arbetslivet, där vi ofta blir vårt görande – men längtar efter att också få vara vårt varande.
Så cykelhjulet då? Ekrarna – medarbetarna – sträcker sig utåt, håller hjulet stadigt, men de måste vara förankrade i ett starkt nav för att inte slacka, snurra fritt eller gå av. Om navet kärvar, börjar hela systemet vackla. Utan ett stadigt nav är de bara lösa delar. Det är navet som håller ihop helheten. Och det är i denna osynliga funktion – att hålla, sammanbinda och balansera – som vi hittar essensen av det matteringbaserade ledarskapet. Du som chef är inte navet för att ha kontroll. Du är navet för att skapa kontakt. Det är i dig ekrarna möts. Det är genom dig mening sprids. Och när varje eker – varje människa – känner sig sedd, behövd och bekräftad, då rör sig hela hjulet inte bara framåt, utan mot något som spelar roll.
Navet må vara i mitten, men det handlar inte om att stå i centrum. Det handlar om att vara förbindelsen – den tysta kraften som håller samman helheten. I ett välbalanserat hjul har varje eker sin plats, sin spänning, sin riktning. Ingen eker är viktigare än någon annan – men de behöver alla känna att de behövs, att de gör skillnad, att de är förankrade i något som håller ihop.
I denna kontext blir chefens roll som nav både konkret och existentiell. Det är i navet som varje eker – varje medarbetare – fäster sin uppgift vid helheten. Navet ger struktur, ja. Men också relation. En medarbetare som känner sig psykologiskt förankrad i sitt sammanhang – där hen vet att ”det spelar roll att just jag är här” – utvecklar inte bara lojalitet, utan också ett självständigt ansvarstagande. Den sortens ansvar som inte kräver kontroll, utan bygger på tillit.
Navet får allt annat att fungera tillsammans. När det sker, kan organisationen rulla framåt – stabilt, snabbt och riktat. Chefen som nav är den som ser till att alla ekrar – varje medarbetare – känner sig sedd, bekräftad och oumbärlig. Att de är en del av rörelsen, inte bara passagerare i den. När navet förmedlar trygghet, mening och sammanhang, kan hela hjulet snurra smidigt och med kraft.
Balans är avgörande. I ett hjul måste ekrarna vara rätt spända – inte identiskt, men i inbördes harmoni. Om en eker får för stort spelrum, drar det hjulet snett. Om flera tappar spänningen, blir strukturen instabil. På samma sätt är en organisation där vissa ges all uppmärksamhet medan andra osynliggörs dömd att förlora sitt momentum. Chefen som nav måste kunna kalibrera spänningen – inte med makt, utan med förståelse. Med en närvaro som fångar upp subtila skevheter innan de blir systemfel.
Det är här mattering blir mer än ett relationsideal och rosa fluff – det blir en organisatorisk princip. Att designa och leda ett sammanhang där varje individ upplever att hen gör skillnad, är en del av något större och blir erkänd för sitt unika bidrag, är inte bara mänskligt – det är strategiskt. Ett nav som inte har kontakt med sina ekrar fungerar inte. På samma sätt måste en chef aktivt skapa relationella trådar – vertikalt och horisontellt – så att varje individ känner sig inkluderad i det gemensamma syftet. Det är så kollektiv rörelse uppstår.
Ett hjul utan riktning snurrar planlöst. I ledarskapet är det chefens uppgift att inte bara hålla ihop – utan också att hålla ut: att orka stå kvar som en stabil punkt även när organisationen kränger, även när vissa ekrar börjar slacka. Att påminna om vart vi är på väg, varför vi gör det vi gör och hur varje medarbetares insats hänger ihop med helheten. Det är här mattering möter mening. Vi människor behöver inte bara känna att vi är viktiga – vi behöver också veta varför det spelar roll.
Att vara chef som nav är alltså inte att vara i centrum för sin egen skull. Det är att vara centrum för de andras skull. Det är att inse att verkligt inflytande inte handlar om att ha alla svar – utan om att möjliggöra andras kraft. Ett nav som fungerar är oftast tyst, lågmält, smidigt – men det är det som bär hela konstruktionen. När det är förankrat i mattering, är det också det som gör att organisationen rullar framåt – inte bara effektivt, utan mänskligt hållbart.
Det är inte navets uppgift att dra hela lasset – men det är navets ansvar att ingen tappas bort. Chefen i en organisation är som det navet. Inte nödvändigtvis den som rör sig mest eller syns mest, men den som håller ihop helheten. Ekrarna – medarbetarna – sträcker sig utåt mot olika delar av verksamheten. De har olika uppgifter, perspektiv och styrkor. Men för att hjulet ska fungera krävs balans, struktur och framför allt: förbindelse.
I ett matteringbaserat ledarskap är chefens roll som nav mer än bara organisatorisk. Det handlar om att vara en stabil punkt som andra vågar luta sig mot – inte för att kontrollera dem, utan för att skapa sammanhang. Det handlar om att varje eker, varje medarbetare, ska känna att de spelar roll, att de är sedda och behövda. Att deras närvaro och bidrag är avgörande för helheten.
En eker som inte känner sig förankrad tappar spänningen. Den slackar, kanske går av, och påverkar till slut hela hjulets funktion. Men en eker som är fäst i ett nav där den känner sig bekräftad, där kommunikationen är öppen och där dess unika betydelse lyfts fram – den håller. Den bär. Den skapar rörelse. Chefen som nav leder alltså inte genom att dra, utan genom att hålla samman. Genom att skapa en kultur där varje individ vet att de är viktiga. Det är då organisationen får kraft att röra sig framåt – inte bara effektivt, utan meningsfullt.
Vårunderhåll
Men även nav behöver underhåll. Ett nav som kärvar märks inte direkt – det är först när hjulet börjar vobbla, när riktningen blir oklar, eller när kraften inte riktigt når ut som något känns fel.
Även det mest stabila nav kan börja kärva – ibland märks det direkt, ibland smyger det sig på. Här är några signaler som kan tyda på att något behöver kalibreras i ledarskapet:
Hjulet börjar vobbla
Beslut tappar riktning, initiativ drar åt olika håll och fokus förskjuts från det gemensamma till det individuella. Det rör sig fortfarande – men ojämnt, ryckigt, och med ökande friktion.
Ekrarna slackar eller gnisslar
När medarbetare börjar dra sig undan, tappar engagemang eller uttrycker frustration i små doser här och där – då är det ofta ett tecken på att de inte längre känner sig förankrade. Det som tidigare var ett självklart bidrag känns plötsligt osäkert eller obemärkt.
Du som chef gör mer och mer – men det rör sig ändå inte framåt
När navet börjar ta över hjulspinnet, istället för att fördela kraften, blir det överhettat. Det är lätt att fastna i överarbete, mikrohantering eller att ”rädda” andras uppgifter. Ett nav ska möjliggöra rörelse, inte ersätta den.
Ingen vet riktigt vart vi är på väg (men alla trampar på ändå)
När mening och riktning inte förmedlas tydligt genom navet – dvs. dig som chef – uppstår en känsla av att alla jobbar hårt, men ingen vet till vad. Det leder snabbt till cynism eller uppgivenhet. Rörelsen blir mekanisk istället för meningsfull.
Relationerna börjar rosta
Kanske pratas det mer om varandra än med varandra. Kanske är mötena tysta, relationerna ytliga, och feedbacken passerande. Det är ofta ett tecken på att tilliten i nav-ekersystemet har försvagats – och då räcker inte olja, det krävs omtanke.
Du känner dig ensam i mitten
När du som chef inte längre känner dig i kontakt med teamet, när du bär för mycket själv eller tvivlar på om du gör skillnad – då är det ett starkt tecken på att även navet behöver mattering. Du ska inte bara vara för andra. Du behöver också själv bli sedd, bekräftad och behövd.
Så hur gör man det?
Du återvänder till syftet. Du lyssnar närmare. Du vågar fråga vad som behövs – också för dig själv. Du påminner om riktningen, men du rusar inte. Du sträcker ut en hand till ekrarna – inte för att dra dem, utan för att återknyta dem till helheten. Du står inte i mitten för att glänsa. Du står där för att hålla. Och just i det: att skapa rörelse utan att själv snurra sönder, ligger en djup form av mattering. För chefer behöver också mattering. Du spelar roll. Ditt ledarskap gör skillnad. Men inte för att du gör allt – utan för att du gör sammanhang möjligt.
Vobblar det hos dig som ledare? Varför inte prenumerera på mig som mental cykelreperatör, samtalspartner och bollplank? Jag har plats för ytterligare tre klienter under våren. Boka en tid redan idag!
Ett hjul behöver balans. För mycket spänning i en eker, och hjulet skevar. För lite spänning, och kraften går förlorad. Chefen som nav är den som hjälper varje medarbetare att hitta sin plats och sitt rätta tryck – inte identiskt med andras, men i samspel. Det kräver närvaro, lyhördhet och mod. Mod att se den som tappat orken. Mod att ge mer utrymme åt den som växer. Mod att justera utan att peka ut.
Men ett hjul behöver också riktning. Och där spelar navet en avgörande roll. Det är genom navet som kraften från pedalerna fördelas. Där förvandlas energi till rörelse. På samma sätt är det chefen som fångar upp organisationens syfte och för vidare den känslan av mening – så att den känns i varje ekers spänn, i varje rörelse framåt.
Matteringbaserat ledarskap handlar just om detta: att varje individ ska känna sig bärande, viktig och oumbärlig. Att det spelar roll att just jag är en del av det här hjulet. När vi lyckas med det, skapas inte bara balans – vi får också ett hjul som tål stötar, kurvor och långa resor. Ett hjul som rullar inte bara framåt, utan mot något som betyder något.
Och kanske är det just chefens viktigaste uppgift – att vara den som ser till att vi inte bara rör oss, utan rör oss tillsammans. I balans. I tillit. I mening.
Det är här metaforen möter ledarskapets kärna: att vara den punkt där mening, kraft och samhörighet sammanstrålar. Att vara den som förkroppsligar mattering – inte som retorik, utan som struktur. Ett nav som ska hålla – både i med- och motlut – behöver regelbundet underhåll. Inte för att glänsa, utan för att fungera smidigt, tillgängligt och långsiktigt. Här är några sätt att smörja navet, dvs. dig själv som chef, så att du kan fortsätta bära, balansera och rikta med mening och mattering i centrum:
Återkoppla till syftet – ofta
Påminn dig själv (och andra) om varför ni finns, vad ni gör, och framför allt: varför det spelar roll. Mattering kräver riktning – och riktning kräver mening. Ett nav utan riktning slits ut av att bara snurra.
Prata med ekrarna – inte bara till dem
Mattering byggs i relation. Ta dig tid att lyssna, ställa frågor, fånga nyanser. I varje samtal bor en chans att förstärka upplevelsen av att ”jag spelar roll här”.
Skapa ritualer för bekräftelse och synliggörande
Det kan vara i teammöten, i ett mejl eller en oväntad kommentar i korridoren – men gör det till en vana att sätta ljuset på individers insatser och värde. Mattering händer inte automatiskt, det måste iscensättas.
Släpp perfektion – förstärk funktion
Ett nav behöver inte vara glänsande för att fungera. Det viktigaste är att det fördelar kraft, håller ihop och ger riktning. Släpp kravet på att vara felfri, och fokusera på att vara tillgänglig, närvarande och lyhörd.
Smörj också din egen känsla av betydelse
Vem smörjer dig? Vem lyssnar på dina behov, bekräftar ditt ledarskap, påminner dig om att du gör skillnad? Sök (eller bygg) relationer där du själv får mattering. Ett nav som aldrig får service riskerar att bränna fast.
Bjud in till justering, innan något går av
Fråga teamet: Vad behöver ni av mig just nu? Hur fungerar våra relationer? Vad ska vi justera i spänningen mellan oss? Att våga be om input är inte ett tecken på osäkerhet – det är ett uttryck för ansvarstagande.
Så, i slutet av den här marsmånadens då ljuset återvänt, vill jag skicka dig ett enkelt budskap:
Det är i navet det börjar – och det är i varje eker det fortsätter.
Så låt oss rulla långt – tillsammans!
Jag lämnar dig denna gång med följande riktiga vårvideo – sätt upp ljudet och känn vinden i ansiktet! https://youtu.be/fjM-VdGX72o?feature=shared
Ha några fina vårveckor på cykeln tills vi ses igen, ta hand om dig själv och dina medarbetare och våga släppa lite på bromsen i nedförsbackarna och rulla fortare och längre än du gjort tidigare på resan att bli den ledare du själv vill ha!
Marie
Att leda i ensamhet – och lida i tysthet
Marie Nordström
Att leda är att bära ansvar – inte bara för beslut och resultat, utan också för människor. Ledare förväntas skapa trygghet, lyfta sina team och ge kontinuerlig bekräftelse. De ska se potentialen i andra, förstärka motivationen och säkerställa att varje individ känner sig sedd, bekräftad och behövd.
Men vad händer när ledaren själv blir osynlig?
Det är en paradox: ju bättre en ledare är på att ge mattering dvs att se, bekräfta och få andra att känna sig betydelsefulla, desto mer kan den egna betydelsen blekna. Den paradoxala ensamheten i ledarskapet är en realitet för många. En chef kan omges av människor varje dag, men ändå sakna genuin bekräftelse och djupare mattering. Den som bär andras behov på sina axlar kan lätt bli en osynlig stödpelare – en funktion snarare än en person. Medarbetarna vänder sig uppåt för stöd och erkännande, men vem ser chefens behov? Och vad händer när ingen gör det?
Hur känner du dig i ditt ledarskap? Blir du sedd? Blir du bekräftad? Känner du dig behövd?
Matteringunderskott hos ledare – en osynlig risk
Mattering är en psykologisk grundsten i mänskliga relationer. Det handlar om att känna att man spelar roll för andra, både genom att bli uppmärksammad och genom att själv bidra med värde. Mattering är en tvåvägskonstruktion: att känna sig värdefull handlar inte bara om att ge betydelse åt andra, utan också om att få bekräftelse tillbaka.
För medarbetare finns ofta tydliga mattering-mekanismer såsom feedback från chefen som bekräftar deras insats, kollegor som skapar social tillhörighet eller kunders eller användares reaktioner som ger en känsla av påverkan och betydelse. Men för ledaren är dessa mekanismer inte lika självklara. När rollen i sig bygger på att vara den som ger mening, kan den egna känslan av betydelse gradvis tunnas ut.
Motivationsförlust – Om ingen ser ansträngningen, varför kämpa? Du ser inte dina framsteg utan hamnar i en svacka där du inte längre klart ser ditt eget värde i organisationen. Oavsett hur mycket du jobbar på att se och bekräfta dina medarbetare och få dem att känna sig behövda är det ingen som verkar se dig.
Ökad stress och emotionell utmattning – Att ständigt ge utan att få skapar en inre obalans. Om du inte hittar din balans så kan detta få stor påverkan på din hälsa.
Ledarskapsutmattning – Att konstant lyfta andra utan att själv bli bekräftad leder till en emotionell tömning. Vi måste få för att orka ge. Var får du din påfyllning? Vem ser dig, bekräftar dig och får dig att känna dig behövd?
Brist på psykologisk trygghet – Om en chef aldrig får positiv återkoppling från sin egen ledning, skapas en osäkerhet i det egna ledarskapet. Detta är mellanchefens klassiska dilemma. I starten på ditt nya jobb tas du (förhoppningsvis) omhand på bästa sätt. Du jobbar för att praktiskt och mentalt komma in i den nya organisationens vardag, din chef tar samtal med dig lite då och då, ni pratar struktur och organisation. En vacker dag ses du som flygfärdig och sparkas ut ur det trygga boet. Nu är du färdig att på egen hand leda din verksamhet. Eller?
Mattering ligger till grund för tillit som i sin tur ligger till grund för psykologisk trygghet. Finns det ingen mattering för dig uppifrån organisationen, så brister ni från båda håll i det tillitsskapande arbetet och du kommer aldrig att känna den psykologiska tryggheten i din ledningsgrupp och med din chef. Om högre chefer inte heller bekräftar sina ledare skapas en kultur av isolering i toppen.
Tveksamhet i beslutsfattande – En osedd ledare kan börja tvivla på sin egen påverkan och därmed bli mer reaktiv än proaktiv. Du börjar bete dig som en brandsoldat – du är konstant ute och släcker bränder men utan debriefing efteråt. Du har kraven på dig att klara dig själv och ditt jobb men känner dig osäker på om du “gör rätt” och feedbacken du borde fått från din chef uteblir.
Forskning visar att chefer som själva upplever mattering tenderar att vara bättre på att skapa engagemang i sina team. Omvänt kan en chef som känner sig negligerad omedvetet börja skada den kultur av bekräftelse och mening som den en gång byggde. Det är en negativ spiral där du som en gång var den starkaste ljuskällan, sakta slocknar.
Maries erfarenhet och genuina intresse för människor gör henne till en enastående ledare och/eller ledarskapscoach och rådgivare, och hon ser alltid saker exakt som de är. Klient 2025
Varför ledare ofta saknar mattering
Det finns flera strukturella och psykologiska skäl till varför ledare hamnar i ett matteringunderskott och slutar att känna tillit till den egna organisationen och sina chefskollegor samt sin chef.
Hierarkisk asymmetri
I en traditionell organisationsstruktur förväntas ledare vara givare av erkännande, inte mottagare. Det finns en inbyggd norm om att chefer inte behöver samma typ av bekräftelse som medarbetare. Detta skapar en obalans där en hel organisation kan lita på en enda person för motivation, men där den personen själv saknar en stabil källa till mattering. Medarbetare förväntar sig att chefen ser dem, men de reflekterar sällan över chefens behov av detsamma.
Tystnad kring chefers behov
Det är kulturellt accepterat att tala om medarbetares motivation och trivsel, men chefers psykologiska behov diskuteras sällan. Att öppet uttrycka en känsla av oseddhet kan dessutom tolkas som ett tecken på svaghet – vilket gör att många ledare bär på detta i tystnad.
Otydlig feedback-loop
Medarbetare får ofta direkt feedback från sina chefer, men vem ger feedback till chefen? Ofta är det enbart negativa händelser som når uppåt – klagomål, problem eller eskalerade ärenden. Om den enda återkopplingen som når den högre chefen är negativ, skapas en skev bild av den egna betydelsen.
Hög ansvarsbörda och låg autonomi
Ironiskt nog är många chefer överlastade med ansvar men har samtidigt begränsat handlingsutrymme. Det skapar en känsla av att vara en administratör av andras behov snarare än en strategisk ledare. Om en ledare inte känner att deras egna initiativ och beslut gör skillnad, urholkas känslan av betydelsefullhet.
Brus och ansvarsutspädning
Ju fler uppgifter och människor en ledare ansvarar för, desto mer splittras uppmärksamheten, vilket kan leda till en känsla av osynlighet även i en central roll.
Rollen som beslutsfattare
Att vara den som tar beslut innebär ofta att stå ensam. Medarbetare kan ha synpunkter, men i slutändan är det ledaren som bär konsekvenserna.
Normen om den självständiga chefen
Det finns en oskriven regel att chefer ska vara självförsörjande på motivation och inte behöva bekräftelse på samma sätt som medarbetare.
Hur skapar chefer sitt eget matteringnärverk?
Eftersom traditionella hierarkier inte alltid erbjuder chefer det stöd de behöver, måste de aktivtskapa egna strukturer för att känna sig bekräftade och sedda.
Skapa ditt eget närverk
Skapa ett nätverk av personer som på olika sätt står dig nära, är raka och tydliga, som lyssnar och förstår och som utmanar och bekräftar dig och ser ditt värde!
Identifiera dina matteringkällor
Finns det personer i din omgivning som verkligen ser dig och ditt arbete? Om du saknar denna typ av relation, kan du bygga en? Mentorer, kollegor på samma nivå och externt stöd kan vara avgörande för att få bekräftelse och reflektion. Det är viktigt att ha en plats där du kan bli sedd utan att behöva vara ”chefen” hela tiden.
Bygg en ledarskapsgemenskap med andra ledare
Ledarskap är ingen soloövning! Många chefer brottas med samma känsla av att inte bli sedda på riktigt. Genom att skapa ett nätverk av ledare som regelbundet reflekterar och bekräftar varandra kan du bryta isolationen. Det kan vara ett informellt chefsforum, en mastermind-grupp eller en strukturerad mentorrelation.
En skön samtalspartner; med Marie blir en timme väldigt kort och diskussionen flyter på i en bubbla av ”måbra” som hon skapar. Klient 2023
Våga be om bekräftelse – på rätt sätt
Det är inte ett uttryck för svaghet att vilja veta att man gör skillnad. En enkel fråga som ”Hur märks det att jag gör skillnad här?” kan ge oväntade insikter. Ofta ser andra vårt värde långt tydligare än vi gör själva. Att få medvetna svar kan förstärka känslan av att spela roll.
Skapa en matteringlogg
När yttre bekräftelse är låg, kan en egen reflektion över hur du påverkat andra fylla luckan. Om du inte får mattering naturligt i din arbetsmiljö, börja skriva ner dina egna betydelsefulla handlingar. Dokumentera konkreta exempel där du vetatt ditt arbete gjorde skillnad. När du tvivlar på din roll kan du gå tillbaka och påminna dig själv om ditt värde.
Sätt gränser för att undvika matteringläckage
Om du ständigt ger utan att få tillbaka, blir du dränerad. Sätt tydliga gränser för när och hur du ger mattering till andra och säkerställ att du får utrymme att själv ta emot.
Ta in ett externt ledarskapsstöd
Använd dig av de kloka resurser som finns tillgängliga! Ta in mig eller någon av mina många kollegor som ledarskapsstöd. Jag ger dig en trygg plats där du kan reflektera, diskutera, lägga problem och utmaningar bakom dig och få bekräftelse. Jag erbjuder både IRL-möten och möten via telefon, digitalt samt via text. Du som ledare får ett bollplank precis när du behöver – både spontant och via längre bokade möten. Du har behov – jag gör mitt bästa för att möta dem!
Nu erbjuder jag en prenumerationstjänst med en fast månadskostnad för dig ledare som vill ha tillgång till mina tjänster på ett friare sätt, baserat på ditt schema! Hör av dig via DM eller mail redan idag! marie@marienordstrom.se
Att vara den som ser – och själv bli sedd
Ledarskap ska inte vara en ensam roll, men det blir det om mattering bara går i en riktning. Det är inte hållbart att ständigt vara den som lyfter andra utan att själv få en grund att stå på. Att som chef bygga sitt eget matteringsystem handlar inte om ego, utan om överlevnad. En ledare som inte känner sig värdefull kan inte skapa värde för andra på lång sikt.
Så nästa gång du undrar ”Spelar jag verkligen någon roll?” byt perspektiv genom att fråga dig själv; har du sett dig självlika mycket som du ser andra? Har du skapat en struktur där du får mattering tillbaka? Är du medveten om din egen betydelse?
Ledarskap är relationellt. Det handlar inte bara om att ge – utan också om att ta emot. När du som ledare känner dig sedd, kan du se andra med ännu större klarhet. Och det är där det verkliga ledarskapet börjar.
Och du kan inte ge till andra det du inte upplever själv, du måste städa trappan uppifrån!
Ha två fantastiska veckor tills vi ses igen! Kom ihåg att jag alltid finns här för dig ledare som behöver ett externt stöd för att optimera din kraft, få landa i en trygg miljö och kunna reflektera kring dig själv och ditt ledarskap! Allt för att bli den ledare du själv vill ha!
Marie
Komfortzonen – ett ställe dit drömmar går för att dö
Marie Nordström
Om du är golfare och skulle få chansen att få stöd av en tränare för att förbättra dina slag och din hole-in-one-förmåga, skulle du tacka ja? Om en tennistränare kom fram till dig på tennisbanan och erbjöd sig att hjälpa dig att få till din backhand så att du kunde spöa kollegan, hade du tackat ja?
Vem gör dig bättre i ditt ledarskap? Och hur kan du fortsätta att utvecklas som person?
Dina styrkor: Du är chef. Du är utvald bland många att vara den som leder andra. Du gör ett bra jobb. Du är stark. Du är uthållig. Du är kompetent. Du är bra på det du gör. Du är modig. Du är omtyckt.
Dina svagheter: Se ovan. It’s lonely at the top. Du är ensam. När de där situationerna uppstår eller de där dagarna inträffar, har du någon att bolla med då? När huvudet snurrar av tankar, var lägger du dem då? Det är svårt för att inte säga omöjligt för många chefer att visa någon typ av svaghet på jobbet, är det så för dig? Du tänker att det kan skada den bild du byggt upp av dig själv för andra. Kanske har du heller ingen privat ventil i form av någon som kan hjälpa dig att reda ut tankarna. Så var hamnar du då? Med stor sannolikhet stannar du i komfortzonen.
Komfortzonen är den plats där allt känns tryggt, förutsägbart och bekvämt – men också den plats där drömmar långsamt vissnar och dör av syrebrist. Komfortzonen är en förförisk plats. Den är stabil, rationell och logisk. Där finns det inga oväntade överraskningar, inga pinsamma misstag och inga risker som skaver mot självbilden. Du slipper obehag, risker och osäkerhet. Ingen skrattar åt dina misstag där. Inget skaver. Inget tvingar dig att växa.
Och det är precis därför den är farlig.
I komfortzonen händer nämligen ingenting. Och i ledarskap, strategi och innovation är ”ingenting” det värsta tänkbara resultatet. Så just där ligger problemet, för tillväxt kräver friktion. En muskel blir starkare genom motstånd. En idé blir skarpare genom ifrågasättande. En människa utvecklas genom att hantera det som är svårt och sedan gå vidare.
Ledare talar ofta om utveckling, förändring och visioner – men ironiskt nog kan de själva fastna i en personlig komfortzon. De har ett fungerande system, en strategi som brukar funka, en stil de alltid använt. De håller sig inom ramen för vad de redan är bra på, vad de redan vet och vad de redan gjort.
Det är svårt att lämna komfortzonen för att den är identitetens viloplats. Människor (inklusive ledare) har en inbyggd mekanism att skydda sig själva från kognitiv dissonans – obehaget som uppstår när vi ifrågasätter vår egen kompetens, våra invanda tankesätt eller våra beslut.
Det är bekvämare att kritisera nya idéer istället för att testa dem. Att omedvetet välja bekräftelse snarare än utmaning. Göra det man är bra på istället för det man borde lära sig och rationellt försvara status quo snarare än att utmana sig själv.
Och det är där ensamheten växer. För ensamheten i ledarskap handlar sällan om att vara fysiskt ensam. Den handlar om att bära för mycket själv, utan att kunna säga det högt. Den handlar om att alltid vara den som förväntas ha svaren, men sällan någon att fråga. Den handlar om att ha nått en nivå där ingen längre säger åt dig vad du behöver utveckla – men alla har förväntningar på att du ska vara bäst.
Och här är det farliga: Om ingen utmanar dig, kommer du att utmana dig själv allt mindre.
Och om du inte utmanar dig själv, blir du långsamt en skugga av den ledare du en gång var.
Ledarskap i sig är lite av en paradox. Du är omgiven av människor – men ändå ensam. Alla ser dig, men få ser dig. Ditt ansvar är att lyfta andra, men vem lyfter dig? När du tvivlar, när du är osäker, när du känner att du står still – vem ser det? Inte någon, om du inte aktivt släpper in dem.
Här är den tysta sanningen om att vara ledare: det finns ingen som kommer och räddar dig från din egen stagnation. Ingen som knackar på din dörr och säger: ”Du verkar fast. Här är en väg ut.”
Det är du som måste identifiera när du sitter fast.
Det är du som måste ta dig själv vidare.
Det är du som måste våga säga: ”Jag behöver någon att luta mig mot.”
Men komfortzonen är förrädisk. Den får dig att tro att du kan och ska lösa allt själv.
Vem ser vad du brottas med, bakom alla beslut och strategier? Vem utmanar dig, när ingen längre vågar säga emot? Vem håller dig skarp, när din kalender är fylld av uppgifter men inte av reflektion? Vem kan du bolla med, när du inte kan vara helt öppen mot varken medarbetare eller chefer?
Otillräckligheten du inte pratar om
Du är en ledare. Det betyder att du ska ha svaren. Du ska styra, besluta, inspirera och hålla ihop. Och du gör det. Men inombords?
Du undrar om du verkligen räcker till. Du känner att det du gör inte längre utvecklar dig. Du märker att ingen utmanar dig på riktigt längre. Du bär på frågor, men har ingen självklar plats att ställa dem. Du känner dig ibland otroligt ensam.
Så du jobbar hårdare. Du tänker: ”Det är bara en period. Jag ska bara ta mig igenom det här.” Och sakta, utan att du märker det, har du fastnat.
Du ser ut som en ledare. Du agerar som en ledare. Men du känner dig alltmer som en administratör av andras framgång – och allt mindre som någon som själv utvecklas. Du omger dig med människor som ser upp till dig – men som inte utmanar dig. Du fastnar i att hantera och lösa – men sällan att ifrågasätta och växa. Du sitter i möten där alla förväntar sig beslut – men ingen förväntar sig att du ska utvecklas. Och kanske viktigast av allt: du har ingen som ser det du inte ser själv.
Som ledare är du van att se andra, bekräfta andra och få andra att känna sig behövda. Men vem gör det för dig? Förmodligen ingen – åtminstone inte tillräckligt. Det är en av de mest paradoxala aspekterna av ledarskap: Ju högre upp du kommer, desto mer osynlig blir du själv.
Ingen ifrågasätter dig längre, så du fortsätter tänka som du alltid har gjort. Ingen ser din egen osäkerhet, så du tvingas bära den ensam. Ingen pushar dig att bli bättre, så du nöjer dig med att vara tillräckligt bra.
Där börjar den långsamma stagnationen. Först omärkbart. Du känner dig fortfarande kapabel, men du märker att du sällan får nya insikter. Du har fortfarande kontroll, men du känner inte samma energi. Du levererar fortfarande, men det brinner inte längre på samma sätt.
Och det värsta? Ingen säger något. Ditt team ser dig fortfarande som den stabila punkten. Ditt nätverk respekterar dig. Ditt resultat ser bra ut på pappret. Men du vet.
Extern stöttning
När du är ny som ledare, får du feedback hela tiden. När du klättrar, blir feedbacken mer selektiv. När du är på toppen, blir du blind för din egen stagnation – om du inte aktivt söker perspektiv utifrån.
Det är därför de bästa ledarna har externa stödstrukturer. De har stöttor som ser det de själva missar. De har nätverk där de kan ifrågasätta och ifrågasättas. De har sammanhang där de får vara en lärande individ – inte bara en beslutsfattare. De investerar i att göra sig själva bättre, innan de förväntar sig det av andra.
Att tro att du som ledare kan utvecklas utan att ha en extern spegel, är som att tro att du kan klippa ditt eget hår utan spegel och utan sax. Det går ett tag. Sedan börjar det ofta att se konstigt ut.
Hur vet du att du behöver stöd?
Du saknar en plats där du kan prata om det du egentligen tänker på.
Om du aldrig får säga ”Jag vet faktiskt inte”, utan att det upplevs som svaghet, så bär du redan på en ensamhet som sliter.
Du känner att ingen riktigt utmanar dig.
Bekräftelse är skönt, men obehag är utvecklande. Om du alltid får medhåll, har du antingen blivit för defensiv – eller så har du omgett dig med ja-sägare.
Du upplever att du jobbar hårdare men utvecklas långsammare.
Stagnation känns inte alltid som stiltje. Ibland känns det som ständigt ökad arbetsbörda utan egentlig riktning.
Du har fler frågor än du har diskussionsytor.
När du är ledare är det inte alltid du kan vända dig till teamet med dina största tvivel. Har du ingen utanför organisationen att bolla med, bär du allt själv.
Du har slutat känna dig inspirerad av ditt eget ledarskap.
Passion är en färskvara. Om du inte längre känner att det du gör får dig att växa som person, är det ett tecken på att du behöver en ny stimulanskälla.
När du söker stöd slutar du att vara en isolerad ö och blir en del av en större helhet. Du får perspektiv du själv inte kan se. En plats där du inte behöver ha alla svar. Mothugg som gör dig skarpare, inte bara tryggare. Ett sammanhang där du utvecklas på riktigt, inte bara rör dig framåt av vana. En trygg hamn för samtal som du vet inte lämnar rummet och där du kan förvänta dig att kunna ligga still i lugn och ro utan påverkan från omvärldens vågor.
Den största lögnen ledare säger till sig själva är:
”Jag klarar det här själv.”
Den största insikten är:
”Jag kan ta mig själv så här långt – men någon annan kan ta mig längre.”
Och det är där din utveckling börjar. Inte när du presterar mer. Utan när du slutar göra allt ensam.
Frågan du behöver ställa dig nu är om du har de externa stödstrukturerna som gör dig bättre – eller är du ensam i ditt ledarskap?
Och viktigast av allt – när förändrar du det?
Varför inte prova att skapa förändring och växa som person och ledare? Boka ett samtal med mig för att prova på! 070 – 720 5640
Komfortzonen är ingen plats – det är ett val
Du kan välja att låta den definiera dig eller använda den som en startpunkt. Men kom ihåg: Den som alltid stannar i komfortzonen kommer en dag att upptäcka att världen har gått vidare – utan dem.
Det största misstaget du kan göra är att tro att du ska ta dig ur det här själv. För du kommer inte göra det. Förändring kräver extern friktion. Utveckling kräver att någon ser det du själv inte ser. Tillväxt kräver att någon vågar säga det du helst undviker. Och det händer bara om du omger dig med människor som inte ser dig som chef – utan som person.
Finns det någon i din närhet som kan säga till dig att du har fastnat – utan att du tar det som en attack? Har du en plats där du får vara osäker, utan att det uppfattas som svaghet? Har du någon som utmanar dig att tänka nytt, inte bara att agera snabbt? Har du ett sammanhang där du inte behöver ha svaren – där du får vara den som lär sig?
Om inte, så är du ensam i ditt ledarskap. Och ensamhet i ledarskap är början på slutet – inte för ditt jobb, men för din passion. Och vad händer när du inte längre har passionen – vad driver dig då?
Om du känner igen dig i det här, har du två val:
Fortsätta som vanligt.
Hålla ihop. Lita på din erfarenhet. Göra det som funkar. Hoppas att inspirationen och passionen kommer tillbaka.
Söka rätt sammanhang.
Aktivt leta efter de personer, nätverk och sammanhang där du kan utvecklas istället för att bara existera.
För det är inte du som är otillräcklig. Det är din kontext som är för svag för att lyfta dig. Och om du inte har den kontexten – skapa den. Sök upp den. Prioritera den. Det är så du vinner tillbaka den du en gång var. Och kanske blir ännu mer.
Lämna inte ditt ledarskap i komfortzonen. Det var aldrig meningen att det skulle dö där.
Du är en av mina fundamentala komponenter för att kunna gå framåt och uppåt och du är otroligt viktig för mig! Klient
De bästa ledarna omger sig med människor som inte är beroende av dem. Någon som kan säga det som ingen annan säger. Någon som ser det du själv inte ser. Någon som utmanar dig, men utan att ha en egen agenda. Någon som hjälper dig att lyfta blicken – innan du har fastnat så djupt att det känns omöjligt.
Det är där jag kommer in. Jag hjälper ledare att:
– Identifiera sina blinda fläckar – de områden där du står still men inte ser det själv.
– Få nya perspektiv och tänka skarpare – så att du kan ta bättre beslut.
– Utvecklas – istället för att bara hantera.
– Hitta tillbaka till inspiration och riktning – så att du kan vara en ledare, inte bara en problemlösare.
Nästa steg är enkelt.
Du kan fortsätta som nu. Hålla ihop. Lösa saker. Vara stark. Ensam.
Eller så kan du ta in extern stöttning och en klok samtalspartner, någon som ser igenom din vardag och hjälper dig komma vidare – inte bara ta dig igenom. Någon som ser det andra inte ser och som hör det andra inte hör.
Jag hjälper ledare att växa, att utmanas och att bryta den tysta stagnationen.
Och det börjar med ett samtal.
När hörs vi?
Ha bra veckor med många kloka samtal, våga se, bekräfta och behöva dina medarbetare och bli den ledare du själv vill ha!
Marie
Trygghet efter oro – att leda när världen känns osäker och hur du som ledare kan skapa stabilitet när samhället skakar
Marie Nordström
I veckan skedde något vi aldrig mer vill behöva hantera – en skolskjutning i Örebro där ett tiotal vuxenstuderande miste livet. En händelse som berör oss alla, oavsett var vi befinner oss. Ett fruktansvärt dåd som lämnar oss alla med frågor, obehag och en känsla av maktlöshet.
Våld på allmänna platser drabbar inte bara de direkt involverade – det skapar också en våg av oro, rädsla och stress i hela samhället. Och den vågen sköljer också över våra arbetsplatser. Vi ser det på nyheterna, vi pratar om det vid kaffemaskinen, vi känner det i kroppen. Även om vi inte är direkt berörda så påverkar det oss. Oro smyger sig in på arbetsplatsen, frågor väcks, och för många kan det kännas både skrämmande och overkligt.
Du kanske har märkt det redan. Stämningen känns annorlunda. Vissa pratar mycket om det, andra är tystare än vanligt. Kaffepauser fylls av suckar och uppgivna kommentarer. Vad är det som händer i världen?
Dina medarbetare behöver trygghet – men du kanske själv känner en klump i magen. Hur leder man i en tid av osäkerhet? Hur hanterar man den oro som sprider sig i en organisation, när svaret på frågan ”Varför hände detta?” inte finns?
I tider av osäkerhet blir ditt ledarskap avgörande för hur människor hanterar sin oro. Det handlar inte om att ha alla svar, utan om att skapa trygghet genom närvaro, tydlighet och framför allt – mattering.
För när världen känns otrygg behöver människor tre saker:
Att bli sedda– någon märker att jag påverkas.
Att bli bekräftade– mina känslor och reaktioner är normala.
Att känna sig behövda– jag har en roll och en plats, även i oroliga tider.
Det matteringbaserade ledarskapet – att se, bekräfta och stötta människor i det som känns svårt är nyckeln till stabilitet när det känns otryggt och det gungar. Att skapa en plats där det är okej att känna, men där vi samtidigt bygger en känsla av stabilitet.
Så när frågorna dyker upp i dig kring vad du ska säga till dina medarbetare, hur du ska lugna dem och stilla deras oro och hur du ska skapa trygghet parallellt med att vi matas med bilder av motsatsen kommer här några lösningsförslag på hur du som ledare kan använda matteringbaserat ledarskap för att hjälpa ditt team hantera oro, stärka tryggheten och skapa mening – både för sig själva och för varandra.
Sätt ord på det som hänt – även om det är svårt.
Säg: ”Jag vet att många av oss är berörda av det som hänt i Örebro. Det är en fruktansvärd händelse som väcker många känslor.” En kort samling, ett mejl, eller ett par ord på ett möte gör skillnad. Det visar att du ser oron, och att den får finnas. Tillåt oro utan att förstärka den, håll en balanserad ton.
Trygghet skapas genom handling, inte bara ord
I tider av oro söker människor struktur och stabilitet. Vetskapen om att någon har kontroll skapar en känsla av trygghet.
Påminn om de säkerhetsåtgärder ni redan har.
För många kan en sådan här händelse väcka frågor kring den egna säkerheten. Påminn om era rutiner och åtgärder: ”Vi har tydliga säkerhetsrutiner här, och om någon har frågor eller funderingar kring detta, prata gärna med mig eller HR.”
Var synlig och tillgänglig
Oro förstärks i tystnad. En chef som är närvarande och närvarande på riktigt ger trygghet.
Erbjud extern hjälp vid behov
Om någon känner att de behöver mer stöd, påminn om företagshälsovård eller andra resurser. Jag och många av mina kollegor finns tillhands om ni behöver en extern samtalspartner.
När det känns tungt i vardagen och du behöver en extern samtalspartner finns jag här! Kontakta mig enligt nedan!
Meningsskapande i en orolig tid
När världen känns osäker behöver vi känna att vi hör hemma någonstans. Att det vi gör spelar roll. Att vi är en del av något större. Här är mattering en nyckel.
Få människor att känna sig behövda
Påminn om att deras arbete är viktigt. Skapa utrymme för samarbete och gemenskap.
Bygg en positiv framtidstro
Ett av de bästa sätten att hantera oro är att rikta blicken framåt. Fråga: ”Vad kan vi göra tillsammans för att stärka vår gemenskap?” Kanske en liten gemensam insats – en samling, ett initiativ för att stötta något positivt.
Avlasta dig själv som ledare
Även du kan känna oro och behöver stöd. Prata med någon du litar på, och tillåt dig själv att reflektera och reagera. Jag finns alltid här som bollplank, stötta och container!
Att se medarbetare – ”Jag märker att du påverkas, och det är okej”
Låt oss fördjupa oss lite mer i tankar och strategier som nämnts ovan utifrån begreppen sedd, bekräftad, behövd. Hur kan vi som ledare göra skillnad?
Tystnad skapar mer oro
Ett av de största misstagen i kristider är att ledare inte säger något alls. När en händelse är så närvarande i samhället behöver människor höra från sin arbetsgivare att det inte ignoreras. Tystnad kan vara välmenad – man vill inte ”röra upp känslor” eller förstärka rädslan – men i praktiken skapar det mer oro. I tider av oro är en av de största rädslorna att stå ensam i sina känslor. Att tro att man är den enda som känner sig påverkad. När du som ledare ser och erkänner vad som händer hjälper du människor att känna sig mindre ensamma.
Lösning:
Säg något – en kort samling, ett mejl eller några ord på ett möte räcker.
Var närvarande – finns till hands, var synlig.
Lyssna in – se hur medarbetarna reagerar.
Så här kan du formulera dig:
”Jag vet att många av oss är påverkade av det som hände i Örebro. Det är en fruktansvärd händelse, och det är helt naturligt att känna oro eller fundera över det som hänt.”
Lyssna på det osagda
Alla reagerar inte likadant. Någon pratar mer än vanligt, någon blir tyst. En person kanske säger att det inte påverkar dem – men deras kroppsspråk visar något annat. Ta dig tid att stämma av individuellt. Fråga: ”Hur känns det för dig?” Visa att du märker av eventuella förändringar i deras beteende. Medarbetarna känner att deras oro blir sedd och tas på allvar. Det minskar känslan av ensamhet.
Att bekräfta medarbetare – ”Dina känslor är normala och giltiga”
Rädslan för att överreagera
Många känner oro, men undviker att prata om det eftersom de inte vill verka ”överdrivna”. Andra känner skuld över att de påverkas starkt, eftersom de inte är personligt berörda.
Lösning:
Gör det tydligt att alla känslor är normala. Skapa ett klimat där det är okej att prata om oro, men också okej att inte vilja prata.
Så här kan du formulera dig:
Säg: ”Vi påverkas olika av sådana här händelser. Vissa känner mycket oro, andra påverkas mindre. Båda reaktionerna är lika normala.” Samla teamet – men gör det frivilligt för människor bearbetar oro på olika sätt. En kort frivillig samling kan hjälpa vissa – men tvinga ingen att prata.
Acceptera och reflektera
Ha en frivillig stund för reflektion. Erbjud ett mindre formellt forum – t.ex. en extra fikapaus. Påminn om att stöd finns att få. Medarbetarna slipper känna skam över sina reaktioner och får känna att de inte är ensamma om att reagera eller inte reagera på ett visst sätt.
Att få medarbetare att känna sig behövda – ”Du har en viktig roll, även i oroliga tider”
Maktlöshet föder mer oro
När vi ser hemska nyheter skapas ofta en känsla av maktlöshet. Vad kan vi göra? Vi kan ju inte påverka det som hänt. Men vad vi kan påverka är hur vi tar oss vidare.
Lösning:
Påminn teamet om deras roll och betydelse. Fokusera på struktur och stabilitet. Hitta något konkret att samlas kring.
Så här kan du formulera dig:
”Det vi gör här är viktigt. Vi fortsätter tillsammans, och vi tar hand om varandra.”
Struktur minskar oro
I tider av osäkerhet ger tydliga rutiner och arbetsuppgifter en känsla av stabilitet. Håll vanliga möten och deadlines – men med större lyhördhet. Behåll arbetsrytmen, men skapa utrymme för samtal. Människor går från rädsla och maktlöshet till en känsla av sammanhang och mening.
Så se människor: Erkänn oron, var närvarande och visa att du märker hur medarbetarna mår.
Bekräfta känslor: Visa att alla reaktioner är normala och skapa utrymme för samtal.
Gör att människor känner sig behövda: Påminn om att deras roll och arbete spelar roll och skapa stabilitet i vardagen.
När världen känns otrygg, behöver vi en plats där vi just känner oss sedda, bekräftade och behövda. Den platsen kan du som ledare skapa. Sätt ord på det som hänt – visa att du ser oron. Ge struktur och stabilitet – var närvarande och påminn om säkerhet. Skapa meningsfullhet och trygghet – för människor som mår bra presterar bra!
Till sist men inte minst: var rädd om dig själv också – ledarskap handlar inte om att bära allt ensam. Att vara en trygg ledare i en orolig tid handlar inte om att ha alla svar. Det handlar om att se, lyssna och finnas där. Att hålla fast i triaden SEDD; BEKRÄFTAD och BEHÖVD!
Ta hand om dig och de dina, vi hörs igen om två veckor! Fram tills dess; jobba på att bli den ledare du själv vill ha!
Marie
Ditt mig skriker så högt att jag inte hör vad ditt jag tänker
Marie Nordström
Denna rubrik har jag förstått kommer från Sigmund Freud men jag hittar inga referenser på det men det spelar ingen roll! Låt oss säga att det är Freud eller någon annan klok person som sagt detta. Hur som helst är det en fras som så tydligt beskriver det jag får höra i många av de samtal jag har med personer i ledande ställning på ett eller annat sätt.
Att vara chef och ledare innebär ofta att man är ganska ensam. Prestationskraven är höga, tiden räcker inte till för både medarbetare, strategi och personligt välbefinnande i ledarskapet samtidigt. Du springer och hinner precis, du har både koll på läget och oftast kontroll på situationen men det frestar på. Du får order uppifrån som påverkar din dag, ibland med snabba beslut med olika typer av påföljder. Det kan vara allt från förändrade strukturer, nya sparkrav eller omorganisationer. Du har knack på dörren som avbryter dina tankeprocesser och du får börja om och om. Men du är stark, du springer, du hinner, du orkar…
Men en dag orkar du inte vara den där perfekta ledaren utan känner att det har blivit en obalans. Om du har familj så kanske börjar du höra kommentarer om att du inte är närvarande ens när du är ledig. Det kanske blir surt när du sätter dig för att jobba en kväll eller en helg, men du måste ju! Kanske är du en högpresterande chef som inte hunnit med att skaffa familj eller som dessvärre lyckats att jobba bort den på vägen…
Du hinner inte med att spela tennis eller padel för det kräver att du ska boka in en tid med någon på en bana och det blir svårare och svårare att hitta ett hål för det i din kalender. Gymmet blir lite lättare, framförallt om du hittar ett med dygnet runt-verksamhet, då kan du snika dig till ett pass en tidig morgon eller sen kväll. Golfen är säsongsbunden så nu på vinterhalvåret kan du med gott samvete strunta i den. Om du någon gång hinner umgås med vänner så vill de inte höra om ditt jobb utan vill prata om gamla eskapader eller skapa nya minnen. Så vem kan du prata med om det som du behöver bolla?
Ibland när du som ledare känner dig osäker eller stressad så är det ganska vanligt att det du egentligen vill förmedla försvinner eller kommer ut på fel sätt. Som ledare kan ditt “mig” representera egot – behovet av att hävda sig, visa auktoritet eller få erkännande. Om detta ”skriker” för högt, riskerar det att överskugga det ”jag” som bordeuttrycka vision, lyhördhet och strategi.
Vi kan till exempel se det hos en chef som (förstås enbart under stress 😉 ) påpekar och framhäver sina egna prestationer eller sin position. Hen riskerar att tappa sina medarbetares förtroende då chefens ego skymmer vad de egentligen försöker kommunicera. Här kan alltså egot blockera ett effektivt ledarskap. Samma beteende kan ibland även ses hos unga eller oerfarna chefer som ännu inte har hunnit landa i sig själv eller i sin chefsroll. Ego och självfokus överskuggar förståelsen. När någon är alltför fokuserad på sina egna behov, rädslor eller önskningar (”mig”), blir det svårt för dem att uttrycka eller kommunicera sina tankar eller känslor på ett sätt som gör sig förstått. Det ”skriker så högt” att det överröstar det verkliga innehållet, alltså vad de egentligen tänker eller känner på djupet. Försvaret (ditt “mig”) skymmer sårbarheten och kan stå för den fasad eller försvarsmekanism en person bygger upp. När den är för stark eller påträngande, blir det svårt att förstå deras ”jag”, det vill säga deras autentiska tankar eller sårbarhet. Personen verkar ropa efter något men kanske på ett sätt som är svårt att förstå eller relatera till.
När en ledare uttrycker sig på ett sätt som är präglat av egna behov eller osäkerheter (ditt “mig”), kan budskapet upplevas oklart eller själviskt, vilket gör att medarbetarna inte hör eller förstår deras verkliga intentioner (ditt “jag”). Om du som chef som fokuserar för mycket på att framstå som beslutsam och stark kan du till exempel missa att kommunicera empati eller förklara dina beslut, vilket skapar en distans till medarbetarna. Det vill säga du upplevs som otydlig i din kommunikation. Kommunikationen når inte fram, för att en persons behov (deras ”mig”) är så starkt framträdande att den andra inte kan uppfatta deras verkliga budskap eller intentioner (deras ”jag”).
En ledare som är alltför upptagen av sitt eget perspektiv (ditt mig) förmår inte lyssna på sina medarbetares behov eller se situationen ur deras perspektiv. Om en chef till exempel är så fokuserad på att få igenom sin plan att de ignorerar feedback från teamet, riskerar de att alienera medarbetarna och missa viktiga insikter och kommer att sakna lyhördhet.
För en ledare kan frasen “Ditt mig skriker så högt att jag inte hör vad ditt jag tänker” vara en påminnelse om vikten av självreflektion – att tysta sitt ”mig” för att bättre förstå sitt ”jag”. När en ledare kliver bort från egot och blir medveten om sina egna reaktioner och drivkrafter, kan de leda med större klarhet och autenticitet. Så en ledare som regelbundet reflekterar över sina beslut och sitt sätt att kommunicera visar att de är genuint engagerade i att förbättra sig själva och organisationen.
Fokus i frasen ligger på konflikten mellan det yttre uttrycket (mig) och den inre tanken (jag). När det yttre dominerar eller ”skriker”, blir det svårt att komma åt djupare förståelse för vad som egentligen pågår inom personen. Det kan vara en uppmaning att lyssna djupare eller att försöka balansera hur mycket vi uttrycker våra behov kontra våra autentiska tankar och känslor.
I mina ledarsamtal möter jag mina klienters “mig” och “jag” och tillsammans sorterar vi ut vad som är vad och hur de bättre kan handskas med sin vardag. Jag blir ett reflekterande bollplank med en rejäl containerfunktion där de kan slänga allt sitt skräp!
Du är en av mina fundamentala komponenter för att kunna gå framåt och uppåt och du är otroligt viktig för mig! Klient
Hur mycket av det du säger och gör handlar om dina egna behov, och hur mycket handlar om det budskap och den vision du vill förmedla till dina medarbetare?
”Mig”, ”jag” och mattering
Att koppla ”Ditt mig skriker så högt att jag inte hör vad ditt jag tänker” till mattering ger en kraftfull insikt om hur ledarskap kan både stärka och urholka medarbetares känsla av att vara sedda, behövda och bekräftade.
När ”mig” blockerar att andra känner sig sedda
Utmaning: Om en ledare låter sitt ”mig” – det egna behovet av att bli bekräftad, visa styrka eller kontrollera situationen – ta över, kan medarbetarna känna sig osynliga eller överkörda. Detta kan leda till att de inte upplever sig sedda eller värdefulla i teamet.
Lösning: En ledare som arbetar med mattering lär sig att skifta fokus från sitt ego till att ge utrymme för andras bidrag och perspektiv. När medarbetare känner att deras insatser och åsikter är viktiga, stärks både deras engagemang och lojalitet.
Att lyssna istället för att höras
Utmaning: Om en ledares behov av att bli ”hört” eller förstått (deras mig) dominerar möten eller samtal, missas chansen att lyssna in medarbetares behov, idéer och oro. Detta skapar en miljö där medarbetare känner sig förbisedda.
Lösning: Mattering uppmuntrar ledare att lyssna aktivt och skapa dialog, där medarbetare inte bara får utrymme att uttrycka sig, utan också känner att deras ord betyder något. Det handlar om att balansera sitt eget behov av att styra med ett genuint intresse för andras bidrag.
Bekräftelse bortom ledarens egen osäkerhet
Utmaning: En ledare som styrs av sitt ”mig” kanske söker konstant bekräftelse på sin egen förmåga eller sina beslut, vilket kan resultera i att medarbetarnas framgångar förbises. Detta underminerar medarbetarnas känsla av att vara bekräftade.
Lösning: Genom att jobba med ett matteringanslag kan en ledare bli bättre på att ge erkännande och uppmärksamma sina medarbetares bidrag. När fokus flyttas från ”mitt behov” till ”ditt värde”, blir arbetsklimatet mer inkluderande och motiverande.
Mattering som självledarskap
Utmaning: När en ledares ”mig” styrs av stress, osäkerhet eller kontrollbehov kan det skapa en känsla av avstånd och stelhet i relationerna med medarbetarna.
Lösning: Mattering kan också tillämpas på ledaren själv. Genom att självreflektera och identifiera vad som driver deras beteende kan de balansera sitt ”mig” och leda med sitt ”jag”. En trygg och balanserad ledare skapar en miljö där andra kan känna sig sedda och behövda.
Ledaren som katalysator för mattering
Utmaning: När en ledare inte är medveten om hur deras ”mig” uppfattas, kan deras medarbetare känna att de är reducerade till verktyg för chefens framgång, snarare än värdefulla individer.
Lösning: En ledare som förstår mattering ser sin roll som att höja andra. Genom att aktivt uppmärksamma, inkludera och bekräfta sina medarbetare skapas en arbetskultur där människor känner att deras närvaro och bidrag spelar roll.
Reflektionsfrågor för ledare
För att koppla detta till mattering kan du ställa dig följande frågor:
1. Hur mycket av mitt sätt att kommunicera handlar om mina egna behov, och hur mycket handlar om att stärka mina medarbetare?
2. Upplever mina medarbetare att de blir sedda och bekräftade – eller överskuggas de av min vilja att kontrollera eller prestera?
3. Hur kan jag bättre balansera mitt eget ”mig” och mitt ledarskap för att ge utrymme för mina medarbetares ”jag”?
Vill du lära dig mer om hur du som chef kan leda mer matteringbaserat? Kontakta mig för ett samtal. Du kan även läsa min bok “Chefen som ströp katten och gick hem – en annorlunda ledarskapsbok om det matteringbaserade ledarskapet”. Köp den i bokhandeln eller billigast direkt av mig på www.mattering.se
Jag erbjuder, förutom rena chefssamtal, även ett unikt och flexibelt upplägg där jag finns nära din verksamhet – en dag i veckan eller flera dagar varje månad – för att stötta dig som chef genom samtal och reflektion samt att även vara tillgänglig för medarbetarsamtal, teamutveckling, utbildningsinsatser eller helt enkelt bara för att hjälpa dig att släcka bränder.
Genom att kombinera chefssamtal med fokus på dig och ditt professionella växande med att finnas tillhands i organisationen för att släcka mindre, men ack så tidskrävande bränder, stöttar jag dig i att skapa en stabilitet, där många av dina återkommande utmaningar tar mindre tid och du kan därmed frigöra tid för det du verkligen behöver i ditt ledarskap.
Kanske är det en workshop i mattering som behövs i din ledningsgrupp eller i din organisation? Jag har utrymme kvar under våren!
Håll ut, snart är det februari – och sen kommer solen och ljuset tillbaka! Ha härliga veckor och fortsätt göra skillnad på vägen att bli den ledare du själv vill ha!
Marie
Matteringbaserad reflektion – nyckeln till meningsfullt ledarskap och hållbara resultat
Marie Nordström
Hej och välkommen till 2025. Vi är nu två veckor in i det nya och om du är som jag så har ditt flöde de senaste veckorna fyllts av årsbokslut, förhoppningar och planer för det nya året. Att ta sig tid att reflektera över det gamla och planera passar ju bra när de flesta av oss har en rejäl ledighet – en ledighet som i många fall tillbringas med familjen, släkt och vänner. Det skapar per definition ett utrymme för konflikt, främst för oss som är egenföretagare och/eller chefer. “Mugglarna” i våra familjer, dvs de andra, förstår inte alltid hur mycket tid som behöver avsättas till just reflektion och planering även om det är jul och nyår, eller kanske just därför att det är jul och nyår!
Så idag tänkte jag kort prata om kraften i professionell matteringbaserad reflektion och vi ska fundera lite kring hur vi skapar mening i vårt ledarskap. I en värld där prestation och resultat ofta hamnar i fokus riskerar vi att glömma bort det mest grundläggande i ledarskapet: nämligen människan. Genom att använda oss av en matteringbaserad reflektion skapar vi fokus på djupare relationer, ökat engagemang i team och bygger samtidigt långsiktigt hållbara resultat.
Vill du ha stöttning i ditt ledarskap under 2025 så läs längst ner i detta brev! Jag finns här för dig som chef och ledare!
Mattering handlar om att känna sig sedd, behövd och bekräftad – tre grundstenar som inte bara stärker individens självkänsla utan också bygger en företagskultur där både människor och verksamheter blomstrar.
Men vad innebär det i praktiken? Och varför är det så avgörande? I det här utbildningsbrevet fördjupar vi oss i konceptet matteringbaserad reflektion och visar hur du som ledare kan använda det för att förändra arbetsplatsen – från en miljö av ren prestation till en kultur där varje medarbetare känner att de gör skillnad. Här får du praktiska verktyg, verkliga exempel och inspiration för att inte bara förstå vad mattering är, utan också hur du kan omsätta det till handling som skapar verkligt värde. Detta är inte bara en strategi för bättre ledarskap, utan en möjlighet att bygga något större – för både individen och organisationen.
Vad är matteringbaserad reflektion?
Matteringbaserad reflektion är en medveten process där du som ledare reflekterar över hur ditt beteende, dina beslut och organisationens struktur påverkar medarbetarnas känslaav att vara sedda, behövda och bekräftade .
Kärnan består av tre delar:
Sedd: Hur ofta uppmärksammar jag medarbetarnas bidrag och närvaro?
Behövd: Kommunicerar jag tydligt att varje individ spelar en viktig roll i teamet?
Bekräftad: Bekräftar jag deras värde genom ord och handling?
Traditionell reflektion kan ofta handla om prestation eller problemlösning, medan matteringbaserad reflektion fokuserar på relationer och känslomässig påverkan. Din reflektion ska alltså ske med hjälp av personrelaterade reflektionsfrågor. Till exempel:
- Vilken feedback har jag gett mina medarbetare den senaste veckan och på vilket sätt samt i vilket sammanhang?
- Finns det någon som kanske känner sig förbisedd? Hur kan jag agera för att uppmärksamma dem?
- Hur kan jag stötta en underpresterande medarbetare så att hen levererar bättre?
Varför är matteringbaserad reflektion avgörande?
Att reflektera matteringbaserat skapar för dig som ledare en djupare förståelse för medarbetares behov och engagemang och det förbättrar din förmåga att skapa tillit och lösa konflikter.
För organisationenstärker matteringbaserad reflektion arbetskulturen och förbättrar samarbete samt hjälper till att attrahera och behålla talanger.
Du som ledare ökar medarbetarnasmotivation och engagemang samt minskar känslor av stress och utanförskap.
Exempel:
En chef reflekterar över att en duktig medarbetare nyligen har slutat delta aktivt i möten. Genom matteringbaserad reflektion inser chefen att medarbetaren kanske känner sig osynlig i gruppen eller att medarbetaren av någon annan anledning inte känner sig sedd, behövd och bekräftad just nu. Som åtgärd bjuder chefen in personen till ett enskilt samtal, ger erkännande för deras tidigare bidrag och frågar hur de kan stöttas framöver.
Vilka resultat kan matteringbaserad reflektion ge?
Matteringbaserad reflektion kan ge kvantitativa resultatsåsom ökad produktivitet och medarbetarengagemang samt minskad personalomsättning och sjukfrånvaro.
Det kan även ge kvalitativa resultatsåsom förbättrade relationer mellan ledare och team samt en arbetskultur som uppmuntrar till innovation och öppen kommunikation.
Exempel:
En organisation som implementerar matteringbaserad reflektion märker att medarbetare börjar dela fler idéer och initiativ på teammöten. Genom att skapa en miljö där de känner sig trygga och behövda har kreativiteten ökat markant.
Hur kan resultaten integreras i verksamheten?
För att kunna använda sig av matteringbaserad reflektion så behöver du dels lära dig hur du ska omformulera de frågor du idag redan reflekterar över samt integrera matteringtänket för alla medarbetare. Du behöver skapa strukturerande reflektionsrutiner både för dig själv som ledare och för dina medarbetare. Du kan till exempel införa en kort reflektionsrunda på veckomöten där varje medarbetare får en minut att lyfta någon annans bidrag under veckan.
Du behöver även utveckla dina ledarskapsverktyg såsom att införa matteringbaserade frågor i utvecklingssamtal. Till exempel: “Hur upplever du att din roll bidrar till vårt gemensamma mål?” eller “Hur kan jag bäst stötta dig till vidare framgång?”.
Du måste hitta rutiner som synliggör framsteg; kanske skapa en intern plattform där framgångar och bidrag från olika teammedlemmar lyfts fram, sätta en bild av “veckans medarbetare” på en anslagstavla med en tydlig motivering till varför det personen gjorde skapade skillnad eller ge lovord inför gruppen på mötet – kom bara ihåg att inte alla gillar att bli framdragna i ljuset. Troligen kommer du att hitta bättre sätt att lyfta just dina medarbetare än detta! En klapp på axeln ihop med ett “Tack för din insats! Du gjorde skillnad därför att…” räcker långt!
Gör en övning, antingen själv eller tillsammans i ledningsgruppen:
- Lista tre medarbetare du interagerar minst med dagligen.
- Reflektera: Hur kan du göra dem mer sedda och bekräftade?
- Skapa en konkret åtgärdför varje person, exempelvis genom feedback eller en ny uppgift.
Matteringbaserad reflektion skapar alltså inte bara mer meningsfulla relationer, utan bygger också en hållbar organisationskultur. Genom att integrera mattering i ditt ledarskap kan du förbättra både arbetsmiljön och resultaten.
Så påbörja regelbundna reflektioner kring mattering med ditt team. Identifiera områden där mattering kan stärkas i organisationen. Fokusera på långsiktig förändring genom små, konsekventa handlingar.
Snabb checklista
- Har jag gjort en insats för att allai mitt team ska känna sig sedda denna vecka?
- Har jag tydligt kommunicerat varförvarje persons roll är viktig?
- Har jag gett bekräftelseför prestationer, både stora och små?
En ännu djupare matteringbaserad reflektion sker i grupp!
Testa att jobba med matteringbaserad reflektion i ledningsgruppen för hur det än ser ut i verksamheten så är det lättare att börja i det lilla än i det stora. Se till att tänket sätter sig hos alla deltagare – hur kan vi stötta varandra? Hur kan vi i en ledningsgrupp faktiskt se varandra, bekräfta varandra och se till att varenda deltagare känner sig behövd? Att tänka själv är stort men att tänka tillsammans är större! (Läs mer om detta nedan!)
Mina matteringmål för 2025
Jag vill under 2025 komma ut till dig på din arbetsplats för att hålla workshop om mattering, gärna med ledningsgruppen eller varför inte med alla anställda – det beror på hur stort företaget är. Beroende på hur djupt man vill gå i transformeringen av tänket så kan en workshop ta allt från en halv dag till två heldagar med uppföljning. Ni bestämmer själv hur stor förändring ni vill skapa och vilka resultat ni vill få!
Jag jobbar även med externt stöd till chefer och ledare och finns tillhands för dig som vill ha ett bollplank, någon att dryfta frågor med som du av olika anledningar inte kan prata med någon om på jobbet eller som kan vara din förlängda arm direkt ut i verksamheten. Om du vill öka din mentala styrka, få ett bättre grepp om dig själv, få hjälp att slänga bort gammalt skräp och stärka din självbild så hör av dig till mig.
Eller är det så att du har team eller grupper som inte fungerar ultimat? Vill du ha extra stöttning i arbetet med dem? Behöver du någon som har tiden och viljan att gå in och jobba direkt med dem och deras styrkor? Eller behöver du stöttning i att se över hela din organisation och bolla dessa tankar med en utomstående som känner dig, dina styrkor och svagheter?
Min dröm är enkel; jag skulle vilja finnas på din arbetsplats en dag i veckan eller kanske varannan. Då får du, dina medarbetare, ledningsgruppen eller kanske hela organisationen tillgång till mig och kan boka ett möte. En suverän tillgång för friskfaktorer för både chefer och medarbetare. Det blir även en ganska billig lösning i förhållande till om ni bokar enstaka tillfällen!
Vill du hellre läsa dig till matteringtänket och få exempel på hur man kan göra så rekommenderar jag dig att läsa min bok Chefen som ströp katten och gick hem – en annorlunda ledarskapsbok om det matteringbaserade ledarskapet. Den beställer du enklast och definitivt billigast på www.mattering.se med betalning via Swish. För fler exemplar eller fakturering kontakta oss på katten@brainglobe.eu (Boken håller just nu på att översättas till engelska, beräknad utgivning våren 2025!)
Ha en matteringfylld vecka där du fortsätter att göra skillnad och blir den ledare du själv vill ha!
Marie